课程大纲：
实用项目管理与图解
课程大纲
1、开班和团队组建
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；
学员演练：——组建项目团队，建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组；
了解学员关于本课程的关注点；
界定项目课程内容，明确课程目标；
2 项目和项目管理的概念
项目管理的发展历史
什么叫项目
项目的特征
什么叫项目管理
流程与项目管理相辅相成的关系
项目的内圆、两个三角形、外接圆
项目管理的五大过程（正常项目曲线、延迟项目曲线和紧急启动项目曲线）
项目管理九大知识领域
项目管理面临的挑战和问题
做项目的误区— “三边”行动
做项目的误区— “六拍”运动
研讨：项目成功和失败各有哪些因素？这些因素分别得比重为多少？
项目管理方面通常存在的问题
3、组织架构和项目团队
项目的组织形式
矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）
项目经理需要具备综合性的素质和技能
业界成功的组建项目组介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在中的角色和职责
4、项目目标的确定与需求管理
项目目标确定
演练：项目任务书的编写
有效产品需求管理运营商老总对某公司的评价
为什么要加强需求管理？
市场需求、客户、客户、产品需求的关系
需求工程概述
需求需要端到端管理
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需要验证
需要管理平台
需求管理机制建设
演练：开发出来的手机是你当初想要的吗？或请针对选定项目的产品，应用$APPEAS讨论该产品的客户需求。
6、项目管理过程组
6.1、启动过程
项目启动前的准备工作
举例：项目目标明确吗？
制定有效的项目目标——SMART原则
项目目标的主要载体——任务书
项目开工会
演练：根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书
6.2、计划过程
计划的作用
项目计划制定的核心过程
怎样做分解结构
产品分解结构PBS介绍（作用、示例）
组织分解结构OBS介绍（作用、示例）
工作分解结构WBS介绍（作用、示例）
工作分解结构WBS的标准
WBS、PBS、OBS之间的关系
活动排序的工具与技术
活动之间的四种依赖关系
活动表示法
练习：用节点表示法进行活动排序
练习：用箭线表示法进行活动排序
任务时间的估计和计算
估计的执行点
估计的基本过程
低估和高估所带来的影响
活动的工期估计（规模、生产率、工作量、进度之间的关系）
估计——进度和资源估计
估计——规模、工作量估计
估计原则
估计方法
专家法（Wideband Dephi）
三点法（Pert Sizing）
类比/比较
估计方法实践经验
演练：项目为什么一次次的估计都不一样呢？在估计中我们应该怎么做？
进度计划编制
进度计划形式一：甘特图
进度计划形式二：PERT图
关键路径分析(Critica Path)
快速跟进法
赶工
演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）
项目多级计划形式（产品计划如何分层，任务、角色与三级计划体系，完整计划制定举例）
项目计划的制定过程
演练：制定项目进度计划
练习：房屋装修
演练：作为经验丰富的PM，关于如何加快项目进度，大家有什么好的建议给小李呢？
6.3控制过程
计划监控的重要性
项目的分层实施与分层监控
控制的主要手段
监控点管理
里程碑管理——投资决策评审（DCP）和产品技术评审（TR）
监控点——功能领域、子流程的关键节点
项目报告
项目会议
项目问题管理机制
项目变更控制：计划变更、设计变更
预警系统
决策评审和例外管理
非正规控制
项目测评
项目审计
项目风险管理
项目度量管理
需求跟踪
成本控制
QA状态报告
过程裁减
项目测试
演练：有求必应，我错了吗？
6.4收尾过程
项目收尾的目标
项目经理在收尾阶段的职责
收尾阶段工作分解结构范例
项目经验教训总结
案例研讨：案例中的项目收尾遇到了哪些问题？如果您是项目经理，您将采取什么措施去避免这些问题的发生？
7、 项目风险管理
风险不可管理？
风险 vs.问题 vs.难题
风险管理模型/步骤
风险识别
风险分析
风险发生概率的判定原则
得失量（影响程度）的判定原则
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
演练：在风险管理方面存在哪些问题？请给一些风险管理方面的建议。
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