课程大纲：
背景分析：
培训主要面向大连城商银行中高层管理人员以及各支行长，大约40人，侧重于中高层领导管理能力提升。因为培训学员均具有2年以上管理经验，层次高，专业能力强，之前已经通过不同途径具备了一定的管理知识和技能，而安排进一步培训的目的是为了进一步提升学员解决实际问题的能力。
培训思路：
鉴于以上情况，学员已经具备了一定的管理能力和知识基础，不再适合用传统的课堂讲授形式，我们建议采用以学员为中心的案例教学和微行动学习的培训方式。通过课前准备，学员将实际工作中具有挑战性的管理问题带入课堂，由讲师进行引导，与其他学员一起群策群力，共同研讨。讲师在整个培训过程中，提供内容和方法指导，帮助学员通过案例的练习和问题的研讨，熟悉和掌握管理技能的运用，共同商议出实际问题的解决方案。集中培训结束后，学员以小组形式对所形成的解决方案进行实践，不断对方案进行验证、评估和完善，直到问题得到解决或取得阶段性成果，并在下一次集中培训中进行整体成果汇报，由行领导和专家进行现场评审。
课程大纲
第一部分：管理者的角色定位转换
一、引入案例一：《林总监的苦恼》
2015年6月的一天下午，D公司新任开发交付部总监林海坐在自己的办公室里，对着电脑屏幕一脸的凝重。刚结束的视频会议上，公司高级副总裁陈总谈到开发交付内部组织变革的一个项目——“软件开发的众包模式”的预想。各位总监，包括林海，都一致认为是“不可能实现”的想法。然而，陈总却把这个项目交给林海牵头完成，希望由他担任项目负责人、其他部门总监协同配合争取在18个月内实现基本功能在开发交付部门全面推广。林海面对这个“天马行空”的想法一时难以接受，因为这个可能将对D公司十多年来的软件开发模式产生颠覆性影响。最主要的是，目前还仅是一个想法，没有任何经验可循。林海作为项目牵头人，接下来自己该怎么办？……
二、案例一问题研讨
1、基于案例信息和您的管理实践，请分析林总监对“管理者角色定位”认知不足的表现有哪些？
2、基于案例信息请总结：林总监的管理工作中有哪些核心业务活动？
3、请结合您的管理实践分享：您在“战略思维”导向下开展管理工作所遇到的挑战及应对办法。
三、案例一研讨成果展示
四、讲师点评与知识分享要点（在问题研讨分享过程中穿插进行）
1、管理者的5种角色转变
从专才到通才
从分析者到整合者
从战术家到战略家
从泥瓦匠到建筑师
从被动者到主动者
2、如何实现从管理者角色的有效转变
善用有限的时间
在贡献上下功夫
善于用人的长处
重要的事情优先
善于做有效的决策
第二部分：如何成为有效的管理者
一、引入案例二：《乱了头绪的经理人》
案例讲述了一家配餐公司的大区经理理查德?刘易斯的遭遇。他很想把工作做好，却总是显得疲倦不堪、工作过度、压力重重，理查德被工作搞得焦头烂额，最终突发心脏病死去。
二、案例二问题研讨
1、理查德所犯的错误都有哪些？
2、根据案例情节结合自己的经历，管理者应该如何合理的安排自己的工作任务？
3、根据案例情节结合自己的经历，您将会采用什么办法来对付他人的打扰？（而不会影响到两人之间的关系）
4、请思考今后三个月之内，您有哪些工作任务需要授权给团队成员？
5、如何提高您的管理自我和管理他人能力？
三、案例二研讨成果展示
四、讲师点评与知识分享要点（在问题研讨分享过程中穿插进行）
1、明确工作目标
2、确定处理工作任务的先后顺序
?任务优先矩阵
3、如何对付影响工作的打扰者
?先打断他的话
?站起来
?把握好时间
?把握好谈话内容
?态度要友善
4、管理者如何进行有效授权
? 授权时要克服的障碍
? 有效授权“五步法”
?支持和监督
第三部分：实际工作问题研讨
1、各组根据本次培训主题，结合自己的实际工作，讨论管理中存在的问题和挑战。
2、全体学员以团队共创形式，选择出若干最急需解决的管理问题，各组认领问题解决任务。
3、接着以*的形式，各组轮换进行信息交流和经验共享，形成问题解决方案。
4、各组分别进行研讨成果展示，其它组点评。
5、讲师进行引导和知识点分享。
6、各组继续对解决方案进行补充和完善，落实行动计划。
课程总结
（以上案例主题和讲师分享要点可以根据客户的实际需求进行调整，如需定制开发另议）
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