课程大纲：
合伙人模式培训课程
【教学目标】：让学习者了解、理解和掌握在本企业实行合伙人制需要遵循的规律、原则及重要步骤
【课程背景】
一、企业面临众多人才管理问题，需要合伙人制
优秀的人才进不来、用不起、留不住
核心人才“另立山头”的现象屡见不鲜
人才带走企业机密加盟竞争对手的现象俯拾皆是
相当多的员工工作不用心、出工不出力、出力不出活
老板苦口婆心、不厌其烦地讲道理，员工就是不上心
老板绞尽脑汁，胡萝卜大棒并用，效果却差强人意
老板累得吐血，员工却无动于衷，甚至幸灾乐祸……
合伙人制＝股权激励方案？
许多企业误以为，设计出一份股权激励方案就是在实行合伙人制；这是对合伙人制的极大误解。因为，股权激励方案如果不能有效地回答以下七个方面的问题，将必然不可能实现初衷，并将必然导致更加棘手的管理问题。
1、员工对企业推行的股权激励方案不感兴趣怎么办？
2、如何给不同层级、能力、贡献的人配股？
3、要求员工掏钱购买公司股份，员工没有钱怎么办？
4、配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大；按照股份分红显然不公平，怎么办？
5、合伙人在随后的工作中要求广泛行使股东权利怎么办？
6、在股份分红收入足够多以后，合伙人失去斗志怎么办？
7、企业发展以后，合伙人的能力不能满足新要求，怎么办？
《合伙人136模式》与普通股权激励课程的不同之处：
让关键人才适当地持有企业的股份（无论是实股、虚股，还是期权）是实行合伙人制的必备条件，但并非充分条件；股权激励方案需要有系统的配套落地体系，才可能产生理想的激励效应：基于人性、激扬人性、凝聚人心、诱善人心、促进组织和业务长效发展。
《合伙人136模式》与普通股权激励课程的不同之处在于：不仅提供可供选择的股权激励模式，还提供确保股权激励方案配套落地、并长期有效的管理方法和工具系统。包括——
如何对合伙人进行分级并建立“竞争性”的激励机制？
如何动态考核合伙人的贡献（CS、RS、PS）？
如何基于贡献考核结果决定合伙人的奖励、分红和“升降进退”？
如何打造“共创、共担、共享”的合伙人文化？
如何持续地培养合伙人、使之长期具有奋斗精神和能力?
【学习对象】：
1、处于转型升级阶段的各类大中型传统企业老板及高管
2、新兴创业企业创始人、联合创始人及高管
3、风险投资机构合伙人
4、“合伙人136模式”外围合伙人
【学习目标】：
1、深度理解合伙人制兴起的时代背景与发展趋势，并清晰界定本企业面临的核心问题
2、在借鉴标杆企业合伙人模式的基础上，有效地选择适合于本企业的合伙人模式
3、理解和掌握实行合伙人制必须遵循的规律、法则和需要采取的方法与工具
4、知道在本企业推行合伙人制的关键步骤、操作要点及注意事项
【课程大纲】
第一部分：合伙人制的基础理论与实践要点（09:00-10:30）
让学习者全面了解企业为什么要实行合伙人制、合伙人制与传统雇佣制的本质区别，实行合伙人制面临的法律和心理障碍，以及如何思考和行动才能突破障碍。
“利他时代”的人才管理特点
揭示人才管理问题的本质：职业经理人制VS合伙人制
区分：法律范畴的合伙人制与管理范畴的合伙人制
激发灵感——国内外标杆企业合伙人制经验介绍
判断合伙人制有效性的三大标准
人才管理象限图与“合伙人136模式”内容简介
第二部分：合伙人制的前提——梦想与逻辑（10:40-12:00）
教学目标：通过案例分析和模型解析，让学习者充分理解梦想与赢利逻辑在推行合伙人制过程中的作用（没有足以让合伙人心潮澎湃的梦想和令人信服的赢利逻辑，便不足以凝聚人心和激扬人性），并指导学习者有效梳理和提炼出本企业的梦想与赢利逻辑。
为什么合伙要从“共同梦想”开始
合伙事业追随者的四种基本类型
“共同梦想”的内容结构和作用
案例分享：国内外着名企业的梦想
赢利逻辑将如何影响合伙人对合伙事业的信任
有效的赢利逻辑由哪些核心内容构成
从合伙人立场解读赢利逻辑，并达成共识
第三部分：合伙人制的基础性激励模式选择（13:30-15:10）
让学习者了解和理解实行合伙人制涉及的基础性股份激励模式选择，以及每一种人才持股模式在实操中的要领和难点；同时，了解“合伙人136模式”的具体内容及其在合伙人管理实践中的应用。
1、三个重要的基础性概念：虚股、实股和期股
2、了解八种基础性合伙人持股模式
基于净资产的持股
基于公司市场估值的持股
基于公司股票价格的持股
奖励/赠予股份
项目跟投
直接分红
增量分红
增量奖股
3.实际操作中涉及的七个方面的问题及应对策略
4.股权平台的作用、实操原则与注意事项
第四部分：合伙人制的入口——激励机制设计（15:20-17:00）
让学习者知道如何基于人性来设计合伙人的身份等级制度，并运用“合伙人136模式”提供的方法系统，来对不同人才的合伙身份进行具体认定，并基于身份认定采取不同的激励策略与方法。
1、合伙人制的实质：基于人性，激发潜能，实现“共创、共担、共享”
阿里、华为等标杆合伙人制企业是如何定义合伙人身份等级的
建议将合伙人分为四个层级：预备→正式→核心→终身
2、不同层级合伙人的身份认定原则与方法体系
基于岗位的认定方法
基于能力的认定方法
基于贡献的认定方法
基于未来期望的认定方法
修正系数在认定合伙人省份中的作用和意义
3.合伙人身份不等于实际利益——分红时必须考虑当期贡献
第五部分：合伙人模式成败的关键——评估与考核体系（09:00-10:30）
让学习者明白，合伙人制成败的关键是对合伙人进行评估与考核；进而提供清晰、有效、实操性极强的合伙人评估与考核方法体系，并通过现场演练使学习者充分理解和掌握这套评估与考核体系。
为什么要评估与考核合伙人
评估与考核体系：传统绩效考核方法中存在的误区
建议的评估与考核体系：CS+OKR+KPI
-文化贡献（CS）评估标准：核心指标与修正指标
过程贡献（OKR）评估标准：核心指标与修正指标
结果贡献（KPI）评估标准：核心指标与修正指标
针对不同层级合伙人的评估与考核周期
如何基于贡献评估／考核结果修正合伙人分红额与合伙人身份
第六部分：合伙人制“升降进退”机制设计（10:40-12:00）
让学习者知道合伙人可能会发生变化（个人意愿或能力不能满足合伙事业要求），如果缺乏相应的管理机制，便不足以保证合伙人团队的纯洁与活力；进而，给出具体的合伙人“升降进退”规则。
建立合伙人“纳新/晋级、降级/退出”机制的必要性
合伙人“升级”的标准、操作原则和要领
合伙人“降级”的标准、操作原则和要领
新合伙人“进入”的身份定义、考察期限和注意事项
合伙人“退出”的机制设计和方法指引
第七部分：打造“共创、共担、共享”合伙人文化（13：30-15：00）
让学习者全面深刻地理解什么是合伙人文化，合伙人文化的作用，以及如何快速有效地打造既能凝聚人心、又能激扬人性的合伙人文化体系。
为什么要强调合伙人文化打造
合伙人文化打造的内容框架
打造合伙人文化的方法与步骤———文化建设“红黄绿灯”
编制《合伙人章程》：结构、内容和要点
宣贯与传播《合伙人章程》：形式、内容和方法
维护《合伙人章程》：建立信任非常重要——策略与方法指引
特别强调：应竭力消灭六大“文化破窗”行为
第八部分：基于E9标准持续培养合伙人（15:10-16:40）
让学习者了解和理解持续培养合伙人的重要性与必要性，并提供用于高效培养合伙人的策略与方法系统。
为什么要持续培养合伙人
合伙人培养“三阶段模型”——不同阶段的培养重点
一个月内，让合伙人快速建立与合伙事业相匹配的职业价值观
第一年，让合伙人专注于业绩创造，从而获得超期望回报、强化信心
长期，让合伙人基于变化的环境，全面建设和提升组织所要求的适应能力
3.合伙人价值观培养的核心着眼点与方法
4.合伙人业绩能力培养的核心着眼点与方法
5.合伙人适应变化的能力培养的核心着眼点和方法
尾声：导入合伙人制的七大核心步骤（16：40-17：00）
合伙人模式培训课程
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