课程大纲：

上海问题分析培训内容

课程背景：
作为全球*的咨询管理公司，麦肯锡非常注重锻炼员工的逻辑性思考能力。麦肯锡的成功在于：掌握了工作技术+无处不运用的逻辑思考力。（理解复杂的系统知识的能力和拿出解决问题的方案的能力），后一个要素更是非常关键。在日常工作中之所以被鼓励随时随地动用大脑，就是为了发现问题，解决问题。这也莫如说是逻辑思考的最终目的。
用“核实问题+逻辑思考+知识共享”一套方法做事，现已成为众多优秀公司成功的秘诀，他主要有以下特点：
其一，运用逻辑思考能力，用金字塔（按照Why-What-How）的结构来建立思考模式：即，先建立假设，再尝试对这个假设予以证明（是不是成立），继而总结报告，提交给你的上司。所有这些论证过程都被要求具有逻辑性。
其二，就是PSA（问题解决方法），充分运用金字塔思维模式，整体性思维、单纯化思维模式，分析问题，形成共通认识根据真正的问题点，整理出解决方案。
其三，知识管理（事后总结、举一反三的知识储备、经验储备。）

课程设计：
第一章、基础知识篇 
第二章、思维模式篇 
第三章、工具应用篇
第四章、人的问题篇

课程目标：
明确什么是问题？走出解决问题的误区，理解解决问题的重点；了解现有的解决问题的理论，掌握解决问题的科学流程；理解解决问题每个步骤的意义，熟练掌握每个步骤中推荐使用的工具和方法以及应用中的技巧；学会团队合作思维模式，掌握团队解决问题的策略，提高解决问题的效率和效果。

第一章、基础篇
一、主要的问题改善观念
二、问题改善从何处入手
三、什么是问题
1.案例分析：电梯拥堵的问题
2.案例结论：
问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别。）
如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。
在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要
四、如何简单有效地改善问题
1.一把钥匙开一把锁
2.搞大问题
3.掩盖问题
4.抓大放小
5.改善的流程和环节-PDCA
五、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
游戏互动：用七巧板理解PDCA

第二章、思维篇
一、逻辑思考是成为一个优秀问题解决者的必备的条件
二、首先要形成解决问题的金字塔：按照Why-What-How的方式来思考
1.解决问题金字塔的各种应用
2.5W1H与解决问题金字塔之间的关系
3.建立逻辑假设的重要性
三、从结果出发去思考：逆向思考所有问题
1.从结果出发的思维模式就是将箭头掉转方向
2.“否定病”的症状与处方
四、整体性思维：不要沉溺于眼前事物
案例分析：思维略图在自助餐厅的运用
五、单纯化思维：砍掉枝叶，抓住主干
案例分析：二狗子的特征图
六、解决问题：用引导型追问挖掘需求
案例分析：李明的案例，他总计完成了几种状态的交接

第三章、应用篇
一、主题选定
1、李明销售提案效率提升的案例讲解：
李明的选定的问题描述
就是导入一个新系统，以便以后技术销售人员之间共享解决方案以提高我们给客户提交方案的效率。
李明最初的计划草案
解决问题的金字塔在本项目制定上的应用
从“结果”和“整体”来思考本项目计划
项目总结报告目录确定
最终修改后的计划

二、现状把握与目标设定（2小时）
1、现状把握—框架方法
访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类
访谈结果整理
利用框架思维分析本质问题
利用团队共创进行框架搭建
2、现状把握—数据法
计数值与计量值
特性要因图
脑力激荡法
查检表
案例分析：销售提案效率不高的原因调查表
3、目标设定

三、原因分析与真因确认（1.5小时）
1.分析原因的必要性
2.原因分析有很多方法
3.使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化
4.原因分析的工具：因果图、关联图、排列图
案例分析：李明销售提案效率提升的案例的因果图、关联图分析
四、对策拟定与实施（1小时）
案例分析：你的灯亮着吗
1.提出很多有关对策的构思方案。
2.在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。
3.最后，使构思方案具体化。
五、效果确认
1.目标达成确认
2.衡量改善效益
六、标准化与检讨精进
1.将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一
2.标准化再教育
3.持续改善检讨精进

第四章、人的问题篇
一、良性工作关系的四原则
1.告之工作情况
2.鼓励优良行为
3.异动事先沟通
4.发挥潜能志向
二、工作关系问题的类型
1.预想型
2.感觉型
3.挑战型
4.恶化型
课堂演练：如何分清工作关系的问题的类型

三、解决工作关系问题的四阶段法
1、掌握事实
详查过去的资料
找出相关规则与惯例
找有关人员谈话
倾听当事人的理由与感受
2、思考措施
整理事实
分析事实间之间联系
根据事实，找出可能采取的措施
必须符合公司规定和方针
3、实施措施
应该自己去做吗？
需要别人帮助吗？
该向上司报告吗？
执行时机恰当吗？
4、确认结果
什么时间确认？
确认多少次
当事人的工作态度，其他部属的反应等

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