课程大纲：

南京运营式绩效管理培训

【课程背景】：
为什么目前的绩效管理体系无法看出公司经营中的短板？
为什么目前的绩效管理并未带来运营管理上的改善？
为什么目前的绩效管理不能带来流程和组织结构的优化？
为什么目前的绩效管理不能带来岗位职责的明确？
为什么目前的绩效管理不能实现公平公开公正，指标不能有效量化？
为什么目前的绩效评分标准偏于主观、绩效考核流于形式？
为什么一提绩效管理就简单等同于绩效考核？

绩效管理必须做到四点才有效：
1.与战略衔接；
2.精细化 
3.与业务流程及岗位职责融 合；，并推动流程优化；
4.与工作计划互为支撑。此四点缺一，绩效必是花架子，有其形而无 其功，这是被无数企业实践证明了的。具备此四点即为“运营式绩效管理”科学的绩效管理体系，绝非简单的绩效考核，而是企业整体运营的工具。在目标拉动，过程管理、反馈改善、人才激励等方面发挥着强有力的作用。推动企业经营策略落地、业务流 程优化、部门岗位职责边界的明晰、人力资源效率提升。善用此工具者，打理企业，受益无穷， 事半而功倍。
本课程不是简单的泛泛培训，而是从观念和实施专业技术两方面，集中强化训练。让每一 位参训学员在短时间内掌握专业实用的绩效管理工具技术，确保学了就会，会了就能用！

【课程大纲】
一、运营式绩效管理的知识理念梳理
1.什么是运营式绩效管理
运营式绩效管理的定义
运营式绩效管理与企业战略
运营式绩效管理与企业流程组织
2.运营式绩效管理体系涵盖的领域范围
运营式绩效管理循环
运营式绩效管理基础架构
运营式绩效管理文化
3.运营式绩效管理的路径和方法工具
运营式绩效管理的思考路径
运营式绩效管理的实施路径
运营式绩效管理的方法工具
（1）最初的控制导向的绩效考核
简单排序
对偶比较
（2）任务导向的运营式绩效管理
目标管理
360 度评估
（3）、全面经营导向的运营式绩效管理
BSC（平衡计分卡）
KPI（关键绩效指标）
EVA(经济增加值）

二、运营式绩效管理体系构建技术
（一）绩效计划阶段
1、构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC 法）
 (1)公司战略及经营目标分析（战略定位、目标、举措、存在问题及对策）（SWOT）
（2）根据 SWOT 分析结果，运用平衡计分卡（BSC）
（3）根据研讨筛选后的战略绩效策略表，提炼公司级绩效指标
（4）按指标筛选 5 原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）
（5）根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）：
（6）制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）
（提供咨询实际案例讲解、提供《公司级指标库》实例）
2.构建部门指标库（KPI 法）
（1）部门指标来源：
公司级 KPI 分解
部门职责提炼、部门流程与组织边界职责明晰优化
问题针对性提炼（常规性）
（2）部门指标库格式、项目
（提供咨询实际案例讲解，提供《部门绩效指标库》实例）
3.构建普通员工岗位指标库（KPI 法）
（1）普通员工岗位指标来源：
岗位职责（岗位说明书）（提炼、及职责优化）
部门指标（KPI）分解
行为态度
（2）员工指标库格式、项目
（提供咨询实际案例讲解，提供《员工绩效指标库》实例）
4.指标权重确定
权重确定的原则
权重确定的方法
（提供权重计算表实例等）
5.指标赋值：确定指标目标值：
（1）指标赋值的原则：
（2）指标赋值的方法：
6.绩效合同/绩效考核表编制。
高管绩效合同
员工绩效考核表
（提供咨询实际案例讲解，提供《绩效合同》实例）
7.绩效计划阶段之面谈方法

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