课程大纲：

企业战略绩效管理培训课程

课程大纲：
第一部分 中国企业战略执行解决方案
互动：企业管理核心是什么
中国企业未来的战略布局与竞争结构分析
中国企业未来的战略竞争格局对战略执行挑战
中国公司战略执行不佳本质形成原因
有效公司战略执行管理三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略
描述、衡量、管理战略的战略绩效管理工具——平衡计分卡
平衡计分卡基础知识
1.平衡计分卡全球发展历程
2.平衡计分卡中国发展历程
3.认识平衡计分卡与公司战略执行与落地关系
4.平衡计分卡在全球与中国汽车与装备制造业*实践介绍
平衡计分卡体系建设的五个步骤
平衡计分卡体系建设第一步——前期准备
案例：深圳ABP股份、福特汽车、通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司、小松机械等

第二部分 平衡计分卡体系建设第二步
——运用战略地图实现公司战略规划的简单、集成与有效
公司战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论
如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？
战略管理基础知识：公司多层次的战略
如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序?
1. 认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
2. 战略地图绘制操作流程与技巧：
1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程
2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程
3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接
4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接
将公司战略地图融入《十二五战略规划》
公司战略图、卡、表与年度经营计划、财务预算之间的流程关系
如何分解年度经营目标编制经营计划？
如何实现年度经营计划与财务预算链接
案例： ABC多元控股集团、EFD（中国）装备、一汽轿车、山重建机、VOLVO建机、集团、*陆军总部战略地图
互动模拟：公司与职能战略地图开发模拟

第三部分 平衡计分卡体系建设第三步
——链接战略规划与绩效评价
战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失
如何构建公司战略执行的责任机制？
链接战略，提取KPI 与GS
什么是KPI？什么是GS？
如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤
（以部门、岗位为例）
1)部门或岗位战略地图指标分解
2)部门或岗位职责推导指标
3)汇总指标与实操性检查
4)填写《指标解释表》（部门或岗位指标库）
5)设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解
案例：某汽车公司E－*VA－C评价案例；某装备制造企业前台考核案例，某工程机械制造企业考核数据收集案例
互动模拟
1：价值树模型推导考核指标；
2：指标分解实战模拟；
3：指标检查实战模拟；
4：指标解释表实战模拟；
5：《绩效考核表》实战演示

第四部分 平衡计分卡体系建设第四步
——设计公司战略分解与落地的运作监督系统
战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失
如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？
基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度
1、战略与绩效管控整体流程介绍
1）战略规划、监督、评估与修订流程
2）绩效管理循环流程
2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？
1）平衡计分卡报告系统
（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）
2）经营计划质询会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
3）部门绩效质询会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
4）战略绩效述职报告
（格式与述职要求）
5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？
6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？
7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？
8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？
9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？
案例介绍：某汽车公司平衡计分卡与战略绩效管理监督体系设计

第五部分 平衡计分卡体系建设第五步
——平衡计分卡体系运行切换与实施
平衡计分卡体系运行切换实施的两大阶段
试运行与正式运行
平衡计分卡体系运行切换实施难点解析
为什么有些公司没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？
中国企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题
平衡计分卡软件体系实现战略的日常管控、跟踪与分析

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