课程大纲：

非人力资源管理 培训课

课程对象
精于业务但缺乏对人员关注的经理、不能与HR部门合作的经理、新上岗的经理
课程目的
促进意识和承担责任
课程内容
大部分企业的干部基本上都是业务员出身，工作重点是搞定客户和打仗产粮，在带团队能力方面偏弱，普遍缺乏人力资源管理的意识，不能意识到人力资源是自己的事情，不清楚作为管理者应该承担哪些人力资源的管理责任。
本课程总结和借鉴了来自深圳华为、腾讯等知名企业培养经理人和HR工作的方法和经验，旨在帮助企业的管理干部塑造HR管理的意识，掌握人员管理的方法，在做出业绩的同时，也为公司锻炼了团队带好了员工。同时我们还能够通过案例了解：华为的直线经理们是如何履行人力资源管理责任的

第一部分：课程介绍
培训对象：公司中高层管理人员
培训时长：2天
培训方式：引导、研讨、案例、视频分析、演练或练习
培训目标：
1、塑造管理干部的人力资源管理意识，以及应该承担的人力资源管理职责；
2、帮助管理干部围绕绩效，掌握选人、用人、激励人和培养人的方法

第二部分：课程大纲
一、管理者角色认知：带兵和打仗都是我的事
1. 什么是管理者？什么是优秀管理者？
2. 勒夫：管理者转身的三个关键
3. 华为案例：管理干部如何做到“把对人的关注放在首位”？
4. 研讨：管理者的角色有哪些？
5. 成为优秀管理者的标准：事成人爽

二、人力资源管理做什么？
1. 人力资源管理四大模块：选用育留
2. 案例剖析：李云龙的管理逻辑
3. 研讨：管理干部的人力资源管理责任有哪些？
4. 人力资源部与业务部门之间的关系
5. 常见误区分析

三、选：选对的人上车
1. 什么是对的人，以及为什么要选对人：选错人的代价
2. 业务经理在招聘中的责任？
3. 人才质量：如何确保选对人？
4. 练习：向人力资源部提交一份招聘需求表
5. 人才画像及练习
6. 业务经理面试前的准备
7. 结构化面试方法
8. 提问技巧：如何找到有“狼性”的候选人？
9. 分享：如何做录用决策（录用意见/岗位/薪资建议）？

四、育：作战能力和战斗作风建设
1. 谁是“育”的第一责任人：人力资源部还是业务经理？
2. 培养员工最有效的方法是什么？
3. 华为经验：如何践行721法则？
4. 如何关注新员工的前90天（谁更应该对新员工的阵亡负责？）
5. 为什么要做人才梯队建设，以及如何做？
6. 培养员工的重要抓手：导师
7. 几种重要的方法：PARR、原地复盘、之形成长（轮岗）
8. 业务经理重要的技能：指导和辅导
9. 教练式辅导：Why、what、How(练习)?

五、用：从目标到结果
1. 案例：业务经理学会用人的重要性
2. 练习和点评：用一句话表达你的“用人”理念
3. 用人的金字塔模型
4. 为什么要做绩效管理？绩效管理的四个环节里，业务经理要做什么？
5. 体验活动：如何让员工接受有挑战性的目标？
6. 练习：授权清单
7. 激励：识别内部驱动力 （非物质激励因素技巧）
8. 视频学习：愿景激励的方法
9. 反馈，以及如何确保绩效考评的客观公正？

六、留：从团伙到团队
1. 分析：多大的离职率是正常的？
2. 员工离职是谁的责任：公司、人力资源部还是业务经理？
3. 从团伙到团队：建立信任关系
4. 业务经理如何塑造领导魅力？
5. 如何做组织氛围建设？
6. 自测：业务经理的改善工具-Q12方法
7. 员工离职前的征兆有哪些？
8. 如何做好离职沟通？
9. 主动人员优化：低绩效员工怎么办？

七、总结：洞察人性与责任在我
1、 研讨：95后员工的特点？
2、 人性洞察
3、 责任在我：把对人的关注放在首位
4、 练习与分享：我的行动承诺

非人力资源管理 培训课