课程大纲：

标杆房企工程管理策划创新培训

课程背景：
在地产行业的技术要求、商业模式、生产要素、行业监管发生深刻变化的环境下，各大房企纷纷提出了有质量增长的目标。同时，随着消费者的成熟，以往单纯的概念营销已没有什么效果，产品力成为支撑营销的重要因素。工程管理是产品力的重要载体，如何夯实工程管理，成为目前众多房企的迫切问题。如何保证首次开盘前的快节奏与整个项目的高品质？怎么解决匆忙开工、忙碌施工、紧张交工，项目目标难以实现的问题？如何面对质量投诉不断增多，维修量大，交付风险高，客户满意度低，各种投诉维权的困境？如何在工程管理阶段避免管理不善导致的成本失控、项目亏损？

课程特色：本课程培训结合万科、龙湖、碧桂园等标杆企业的工程策划管理经验，融合授课老师对价值导向工程管理等的多年研究与实际操作，使学员了解标杆房企工程策划与价值导向工程管理的思路、方法、工具，掌握房地产项目工程控制管理要点，帮助企业完善工程管理体系，提高工程管理的有效性，提升工程管理对企业、客户的价值。

课程收益：
1、改变思维，尝试从经营角度思考工程管理的价值
2、解析标杆的项目管理策划，学习工程管理新思路
3、分享万科、龙湖等过程管控工具，将质量落到实处
4、对去产能、环保等出现的新问题，提出解决思路
5、学会有效考察与管理供应商，提升供应商管理效果
学员对象：房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理等

主要内容：
一 房地产制造业化与工程管理策划
新的竞争形势使传统的开发模式遭受挑战，地产的制造业化不可避免。作为开发企业的生产部门，工程管理面临着巨大的内外压力，市场要求更快更好更便宜，行业监管及要素价格上升使工程管理比以往更难、更复杂。
解决上述挑战的关键是通过工程策划，达到内部沟通，形成内部交圈。为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
分享：某新锐工程策划目录.doc
传统工程策划管理的不足。工程管理的传统目标是质量成本进度，而且是工程视角的质量，不是客户关注的质量。难道工程管理就不需要关注外部客户，难道工程管理就不能为营销提供竞争的武器？

二 项目四阶段的工程策划管理要点分析
标杆企业开工前的策划要点
.规划设计的前置管理
.勘探与临设前置管理
.总包及基础招标前置
.报建及政府关系协调
分享：某标杆报建管理要点.doc
展示区工程组织策划要点
.展示区计划管理要点
.展示区图纸与招采配合要点
.展示区主体景观装饰管理要点
案例：某标杆展示区工程实施策划PDF
项目的全过程策划管理要点
.三次总平面策划管理。一次策划关键点：工程实施便利、营销动线流畅、成本关注、关注红线外情况。二次策划关键点：防水是否先做-回填路线。三次总平面策划点：备用交通线-各分包场地-临设拆除。
.施工中的成本策划要点
.三版项目计划管理及重点
.项目的组织架构及流程策划
.项目的质量与安全文明策划（基础与土方阶段文明施工如何管好，主体及后期如何解决高空抛物与楼层大小便难题）
案例：万科的项目工程策划PPT
装修与管网阶段的冲突问题。
.精装修移交策划
.管网设计质量问题
.如何解决管网成本问题
.如何解决工作面、移交质量等问题。
分享：万科室外工程管理策划PPT
分享：某标杆精装移交要点PPT

三 工程进度管理的策划与控制要点分析
标杆企业的三级计划管控与调整要点
展示：万达某项目计划、龙湖全景计划
.如何解决计划不如变化快的问题
.掌握控制计划制定的正确程序
.三级管控的管控看协调
.及时根据市场与项目推进回顾
.严格的责任追究管理
进度延误的三大因素与对策。三大因素：甲方原因（图纸、招标、手续、资金），施工方原因，外部原因。前期与后期的进度延误主要在甲方。
如何进行跨部门的进度协调。协调过程：协调部门确定-计划目标沟通-事项及要求沟通-表格跟踪-应急与补救措施制定。协调方法：个人关系、资源整合、提供工具。
案例：某项目一层交房样板装修
进度管理的主要内容。最关键的是如何保证计划的有效性，改变计划没有变化快的问题。（四级计划管理体系，进度制定、执行、监控、纠偏四步骤，围绕主计划的配套计划）
加快进度的三大方法
.技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案
分享：政府并联审批
.组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调
.经济方法：加大投入（人材机时间），合同奖惩
案例：如何保证甲方年度计划执行-龙湖施工年计划制定

四 工程质量策划落实的关键四步控制
1树立正确的质量理念—质量好不好，客户说了算
.质量不等于施工质量
.设计招采营销的质量不容忽视
.成本如何协助做好品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）
2为什么说品质管理的核心是图纸与工艺
.如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏
分享：某标杆审图要点
.如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，
.关键部位防渗漏的专项研究
分享：防渗漏探讨PPT
.多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。
.主体阶段的质量管理。人机料法环哪个是质量管理的关键？样板先行为什么仍然问题很多？
.3样板管理不仅仅是施工样板的管理
.设计效果样板如何与成本协同
.招采如何协同把控材料质量（目前市场上劣质材料层出不穷，标识、证件、送检、检测报告及材料本身各种作假手段五花八门，工程人员如何拥有一双慧眼）
.工艺样板如何避免形式主义（一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的。）
.设计与营销样板品质如何控制.
分享：景观示范区与样板房管理常见问题分析
4实测实量如何才能表里如一？
.实测实量标准越高越好吗
.如何通过合同让现场的实测落实到位
案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，工程拆除
工程管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。

五 交付策划三步走-如何从交房交锋到交房交心
在手工操作为主的建筑市场，质量缺陷在所难免，客户权利意识提升带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。
1交付前分户验收督查督导---“一房三验”
.验收前的准备工作
.项目部的验收整改
.项目开放的验收与整改
.物业接管验收
.集团的交付验收管理
案例：交房时重点注意的主要问题分析
分享：某标杆房企的集团交付评估
2工程竣工交付后管理
.物业接管验收准备会  
.物业接管验收
.保修工作的组织及管理         
展示：某项目收尾问题检查表、某项目施工阶段的开放组织
3客户入住及客户服务管理
.入住前准备工作
.交房策划与工程配合
.交付阶段的快速反应直接影响客户认知
.交付阶段是项目管理的最后一道防线
案例：XX项目交房业主大规模维权事件

六 工程管理核心-供应商管理与甲方能力
.为什么说甲方才是事实上的总包-对行业的清晰认识是有效管理的前提
.优秀甲方能力的四个方面（识别、吸引、管控、培育）
.公司供应商管理的策略与定位-什么才是符合标准的供应商？供应商不是越强越好。
.总包考察如何炼就火眼金睛？为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准？
.供应商考察怎样才不会被迷惑（*实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重要，企业与个人诚信如何判断）。标杆企业的供应商标准有什么前提条件？
.为什么要关注关键人财务能力的变化（电梯代理、老板垫资、项目扩张-管理能力）
1 施工单位与项目经理谁对招标项目负责，负什么责任
2国内目前施工企业对项目部的管理模式主要是什么
3风险出现时，单位与项目经理负什么责任

4关键人财务能力恶化的后果是什么
.如何进行考察组织
讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？
.管理好总包、监理才能纲举目张
.良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）
.知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）
.如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同？合同中模糊的地方怎么办？工程部是否有一定的财务收支权？
.如何通过合同条款实现对监理的有效管理？（绩效标准、人员配置标准、奖金比例及发放）
.如何通过考核提高供应商管理水平
.工程管理过程的资源如何整合。谁是你的资源，如何积累资源，整合的几种方法。案例：政府等关系推荐的单位管理案例
.甲方必须是管理工程师与技术工程师的统一
.工程师精神是才是工程管理的匠心。
.万科的工程师文化
.龙湖的工程师精神
.什么样的人才是合格的工程师？
项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师）
.项目整体施工组织管理总结
.技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结
.合同执行情况及工程交付总结
分享：某标杆企业项目工程后评估

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