课程大纲：

绩效管理实务培训

课程时间：2天（6小时/天）
课程对象：相关管理者
课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练
（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）
课程背景：
随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。 绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。
绩效管理是中层管理者必备核心技能，中层经理在绩效管理中连接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般。中层经理需要扮演好如下几个角色：员工的合作伙伴，员工的教练员，员工的绩效记录员，绩效公证员，绩效诊断专家，职业咨询顾问。
课程目标：
.从道的层面：使各部门主责人认识到绩效管理及考核是管理人员的必备技能 ，深刻理解绩效管理是绩效提升的撬动杠杆，绩效管理与部门改进息息相关；承担起绩效管理的主要责任，与人力资源部共同协商探讨
.从术的层面：使各部门主责人掌握制定绩效目标，绩效机制设计到评价实施的闭环系统以及常用的方法工具

课程大纲
导入：
一、绩效的本质探讨
1.组织期望
2.有效输出
3.从战略到执行从执行到结果
（输入-过程-产出）
二、绩效管理的主要作用
1.实现绩效
2.战略落地
3.发展员工
三、绩效管理的3个关键词
1.持续沟通
2.激励导向
3.持续改进

第一讲：制定绩效计划-想清楚“逻辑”（可靠）
一、制定组织层面绩效目标指标
1.编制公司战略地图
2.确定公司KRA（关键绩效领导）
3.确定KSF（关键成功要素）
4.KSF（关键成功要素）重要性排序
5.确定KSF（关键成功要素）权重
工具：PEST分析
SWOT分析
BSC平衡计分卡）
价值树模型
鱼骨图法
格里波特四分法
AHP（层次分析法）

二、制定团队层面绩效目标指标
1.从公司目标指标中分解团队层面目标指标
1）确定团队可控目标指标
2）确定团队可影响目标指标
3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑
2.从部门职能中提炼目标指标
3.从工作计划中提炼目标指标（PPI）
工具：FAST功能系统分析法

三、制定个人层面绩效目标指标
1.从团队目标指标中分解个人层面目标指标
1）确定个人可控目标指标
2）确定个人可影响目标指标
3）评估个人目标是否与上级目标保持一致
2.从岗位职责中提炼目标指标
3.从工作计划中提炼目标指标（PPI）
4.从能力素质模型中提炼指标
5.从行为规范中提炼指标(BPI)
备用游戏：收获季节
案例：Z公司的绩效指标体系（含营销 、研发、设计、售后、后勤）

第二讲：跟进绩效实施-做清楚“细节”（可控）
一、开展绩效辅导
1.员工成熟度模型
能力-态度
2.领导风格
1）指令型
2）推销型
3）参与型
4）授权型
3.领导风格与员工成熟度匹配

二、监控绩效信息
1.收集绩效信息的4个目的
1）提供绩效评估依据
2）提供绩效改善依据
3）发展问题或优秀的原因
4）争议或仲裁时利益保护
2.监控6类信息
1）工作目标完成情况
2）来自客户的表扬或批评
3）证明绩效突出或低下的具体证据
4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据
5）对关键事件的具体描述
6）与员工就绩效问题进行谈话的记录
3．绩效信息收集的6个注意事项
1）目的性
2）时效性
3）明确性
4）准确性
5）真实性
6）便捷性
案例：T公司的绩效推进

第三讲：开展绩效评估-说清楚“事实”（可见）
一、绩效评估的方法
1.相对评价法
1）配对比较法
2）强制分布法
2.*评价法
1）平衡计分卡（BSC）
2）关键绩效指标法（KPI）
3）目标管理法（MBO）
4）特征等级评估法
3.描述法
1）全视角评估法（360度评估法）
2）关键事件法

二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对
1.对比效应
2.首因效应
3.晕轮效应
4.像我效应
5.中间效应
6.宽松效应
7.苛严效应
8.外在因素
9.归因误差
10.技术因素
案例：Y公司的绩效考评

第四讲：推进绩效反馈-谈清楚“改进”（可塑）
一、绩效反馈的4个原则
1.坚持具体全面原则
2.坚持互动原则
3.坚持对事不对人原则
4.坚持正面引导原则
二、绩效面谈的技巧
1.双方信任关系的建立
2.积极有效的倾听
1）保持良好的目光接触
2）适时而恰当的提问方式
3）适当地给予总结与确认
3.语言表达的技巧
工具演练：汉堡原则
工具演练：BEST反馈
三、绩效申诉的3个注意事项
1.具体分析投诉内容
2.要把处理申诉过程作为互动互进的进程
3.申诉处理结果及时告诉员工
案例：B公司的绩效反馈

第五讲：落实绩效应用-要清楚“结果”（可观）
一、绩效结果应用的3个原则
1.提升绩效，促进发展
2.关联利益，共荣誉，同成长
3.利于人力资源管理决策
二、绩效结果应用防范4问题
1.没有及时反馈
2.没有与利益紧密结合
3.没有针对员工需要培训和改进的地方
4.方式单一，形式化严重

三、绩效结果的7种应用
1.制订绩效改进计划
1）分析结果，找出问题
2）制定方案，准备实施
3）落实方案，提供支持
2.提供有针对性的培训
3.薪酬奖金的分配
4.进行职务调整
5.进行员工职业生涯规划
6.进行人力资源规划
7.正确处理内部员工关系
案例：W公司的绩效考评结果应用
工具：态度-能力九宫格
素质-业绩九宫格
课程总结与回顾

绩效管理实务培训