课程大纲：
绩效管理实战的培训
课程背景：
如何不以结婚为目的的恋爱就是耍流氓；同样任何不以绩效为目标工作管理也是耍流氓。绩效管理是企业管理的中心任务
绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。绩效可分为员工绩效和组织绩效,
.企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础；.
.企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想；
.企业作绩效管理不只是简简单单建立一套KPI体系的事！说到底，绩效考核只是企业营运管理的一个环节而已，绩效考核能不能在企业落地生根，能否“落到实处”帮企业解决现实问题、不断提升竞争力，进而协助完成企业战略目标，并使之成为一套永续经营的体制是关键！。
绩效管理的核心是管理；关键在部门管理者的绩效管理技能水平
课程目标：
1.摒弃传统的旧观念；理解绩效管理的本质
2.掌握影响绩效的因素
3.熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取
4.掌握绩效管理的设计方法
5.掌握绩效面谈的技巧
课程特色：
1.理论与实操相结合
a)实战、实效、实用
b)讲授式、案例式、互动式相互融合
课程时间：2-3天，6小时/天
授课对象：总经理、厂长、各部门经理、主管等。
课程内容：
第一讲：绩效考核与绩效管理
1.什么是绩效
2.什么是绩效管理
3.绩效管理与绩效考核的区别
4.为什么要进行绩效管理
5.认识实施绩效管理对公司、经理、员工的好处
6.目前绩效管理中存在挑战（完善流程、传统理念、所需知识/技能、员工意识）
7.绩效管理的三大难题.
.为什么要搞绩效管理?.
.绩效考核考什么？怎么考？.
.绩效管理管什么？怎么管？
8.绩效管理的五大关键决策
A,构建科学有效评价指标体系，
.绩效考核的思路
.绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例）
.绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。
B,考评主体确认
C,选择合理的评价方法：
相对评价法（案例）
*评价法（案例）
D,根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期
E,评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。
第二讲：绩效管理流程
1.绩效指标考核体系
2.绩效计划
3.绩效辅导
4.绩效考核与反馈
5.绩效结果应用
第三讲：绩效管理目标与绩效计划
1.目标威力及案例启示：管理的本质：一切的管理在于达成目标。
2.完成目标计划的有效措施/动力
3.没有计划绝不允许考核（案例）。
4.高目标产生高绩效。
5.管理者如何给下属制定目标
6.目标的类型：业绩目标；职能目标
7.目标制定的原则：SMART（案例练习）
8.业绩目标制定：
.历史数据；
.全面预算；
.行业数据
.职能目标的提取
9.*目标管理的核心思想精髓
10.目标与部门；岗位KPI的关系
11.部门管理者的目标感的训练
12.部门目标的分解
13.目标确定后关键在细节
14.结果KPI和过程KPI的选择
15.如何制定详细的绩效计划
16.如何将难以量化的绩效指标进行量化
第四讲：部门主管对考核结果的运用
1.业绩考核结果运用
2.能力考核结果运用
3.态度考核结果运用
4.如何使考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩
第五讲：绩效辅导与绩效面谈
1.什么是绩效辅导----是绩效改进的真正核心
2.上司和下属的角色
3.绩效辅导的意义
4.怎样才是合格的辅导
5.影响员工绩效的三要素
.愿不愿
.懂不懂
.会不会
6.在岗培训（OJT）的流程和技巧
7.绩效辅导的现场演练和分析
8.绩效面谈的误区
9.改变观念----绩效面谈的目的
10.绩效面谈的准备
11.绩效面谈的气氛
12.在绩效面谈中如何灌输正能量
13.现场游戏与现场演练
绩效管理实战的培训
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