课程大纲：

企业基于员工成长的绩效体系建设培训

一、课程背景：
“招不来、留不住、用不了、赶不走”，企业内部为什么会出现这种怪现象，其核心根源是什么？企业内部员工离职的两大原因之一就是企业内部绩效管理不合理，绩效管理在企业内部没有体现其公开、公平、公正的特性，笔者多年的咨询经验表明，企业内部没有实行绩效管理，企业还可以正常运转，一旦引进绩效管理，企业就开始面临两大困境：管理人员的责任体系挑战与员工对绩效管理的认知与敌对势力的挑战；如何设置让员工认同、管理人员尽职尽责的绩效管理体系？成为企业经营竞争的核心砝码。建立创造价值的绩效系统，卓越的绩效管理应该是以员工的能力为基础，结合员工在成长过程中的具体需求，应用科学的辅导与教练方法来提升员工的能力，从而提升组织的绩效，任何背离员工成长的绩效模式都是杯水车薪之举。

二、课程大纲：
(一)第一部分：绩效管理定位——把绩效管理作为战略落地、人才经营的舞台，复制具有老板责任和意识的中高层
1.第一步：建立中高层战略性的共赢文化——义聚+利聚
义聚：作价值认同，信任比合约更重要，过程比结果更重要
利聚：利益关联 / 利益分割 / 利益均衡 / 利益机理
着眼人才的投资，放弃成本观念，优秀的人才是免费的
2.第二步：设计共赢的岗责体系结构——每个人都有足够升职的空间和进步的动力
第一步：宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位作为基准岗位
第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级
3.第三步：就共赢措施制度化达成共识，明确公司利润增长与中高层回报的方式
回报措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺
回报措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放
回报措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施——高层看增长，中层看业绩
4.第四步：掌握中高层绩效管理体系的整体操作步骤
明确业绩与报酬的挂钩模式（公司股东、公司中高层、人力资源部参与）
明确需要使用的激励组合（公司股东、总经理、人力资源部参与）
采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）
进行关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）
根据业绩—激励表格奖优罚劣（公司股东、总经理、人力资源部参与）

(二)第二部分：卓越绩效——开发基于客户价值的业绩衡量指标，把主要资源集中在业绩上
1.第一步：总经理与全体中高层亲自参与，把客户选择我们的关键要素作为考核的重点
首先，要明确公司的远景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致
其次，成功达到公司的远景，哪些因素是最为关键的？要从中归纳出公司的关键成功因素（CSF）
第三，明确CSF后，接下来是如何衡量这些关键成功因素，从而得到公司的KPI
2.第二步：指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，确保目标分解纵向的一致性
首先是从公司KPI出发对部门KPI进行定位，为了实现公司增长目标服务
从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底
必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
3.第三步：建立企业绩效管理体系
目标与计划、过程与结果，是绩效管理的首要问题
构建绩效管理的过程控制体系，是管理的核心要件
强制性的分布，是实施高效考核的保障
建立绩效面谈体系，是化解组织矛盾必要手段

企业基于员工成长的绩效体系建设怕遭