课程大纲：
基层管理技术培训
课程背景:
针对目前企业基层管理人员班组长对自己的职责理解不够，自身角色定位不清楚，管理水平参差不齐、基本管理手段不理解效果不理想等，影响管理团队建设和管理效益的实现，结合企业的管理现状和班组长的基本素质，实施针对性，运用有效的管理技能培训。
培训目标
提高班组长的管理技能；培养班组长的责任和角色意识；发挥班组长的作用；
培训对象
车间主任、班组长
课程大纲：
前言：让我们认清现状
企业由暴利时代转向微利时代，企业的管理显的特别重要，现在特别是企业的基层管理缺的是什么？
中国企业的车间与班组管理的实际情况分析与了解。
第一部分：班组长自我分析与职业成长定位
一、了解自我，设计自我，寻求新的突破
自己的优点、缺点，
主要能力和优势，
个人的背景，
个人的追求目标
二、结合企业与团队的特色，寻找个人发展定位
看清楚企业和岗位的价值包括企业团队，寻找企业和岗位可能给自己带来的帮助，尤其应该了解企业对人才标准的要求
三、班组第每天应该重点管理哪三件大事
四、车间与班组的地位和使命
地位：班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍，既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
使命：提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止意外事故的发生
第二部分：班组长岗位角色/职责的认知
一、班组长应认请自己的角色
1.班组长与操作者有什么区别
2. 班组长应该做些什么
3.班组下面的员工到底要什么？
4. 班组上面的领导主要关心什么
5.学会从忙不过来之中，闲下心来思考管理
二、班组长应具备的责任意识
1.班组长最根本的义务
2. 班组长主动承担责任是自信的表现
3.责任让人更加出色
4. 最受员工欢迎的班组长
5.班组长要能帮助员工塑造责任
6. 班组长应该学会让员工成长
7.班组长的执行---没有任何借口
三、班组长应有的六大信条
1.把不可能变成可能，就是班组管理者的价值所在
2.生产中，办法总比问题多
3.生产中的速度与质量同样重要
4.生产管理中，班组管理很重要部分
5.学会从员工心态，转变成为班组长的心态
6.班组是生产任务的落实点
四、协作是班组长职业的核心
1.忠诚是第一要素
2. 个体因团队而强大
3.学会欣赏你的员工
4. 赞美是人性的渴望
5.个人追求融入团队目标
五、班组长的五大职能
1、生产进度掌控
2、员工的激励沟通
3、工作的分解与分配、汇报
4、安全第一
5、打造良好的生产团队
六、班组长的6大技能要素
1、懂得生产计划的执行
2、懂得人际关系处理
3、懂得安全生产第一
4、懂得学习是第一竞争力
5、懂得保证质量的生产，不做费品
第三部分：班组长的质量管理技术
一、问题：
为什么要生产也重视质量？
质量与生产是天生的仇敌吗？
不良品，谁的错？
二、质量控制的三个有效工具
QCC（品管圈）
POKAYOKE（防错措施）
PFMEA（过程失效模式及效应分析）
三、生产一线的质量要点
首检：报告与案例分析
自检
巡检：报告与案例分析
半成品检
成品检
末件检
卡关检
出货检
反复检
四、生产一线质量控制点--------与大家一起分析与交流
五、生产一线质量日常管理
质量的合格状态标识
质量的不合格品的处理与沟通
品质问题的处理、防范与措施
第一次生产产品时，质量问题的防止
质量的进步不是一天能完成，要有计划与学习的决心
关键工序的品质控制
品质总结报告
六、生产一线质量改进
学会慢慢的设质量点
学会简单的质量分析
学会简单的找出方法
学会简单的想办法改进
七、产品质量提升的步骤
分析品质现状：柏拉图、推移图、查检表、控制图
分析不良原因：特性要因图（鱼骨图）；
制定改善方案：8D
持续改善：PDCA
八、行动：到现场找质量问题
九、讨论：运用所学手法，制订改进计划
第四部分：班组长的计划管理技术
一、班组的生产执行要点
二、班组的计划，是生产计划的最后执行者，还是最前一个执行者
三、班组的计划，现场分析与交流
四、生产计划的三大流程：仓库流程、班组流程、上报流程
五、生产计划最怕的六大问题：生产物料缺、生产计划变化快、生产计划的可执行性、生产计划的运用
六、计划比变化要慢的时候，如何处理和改变员工啊
七、生产计划的生产前查料工作
八、生产计划实际的产能平衡原理事会
九、班组综合产能与变动能力的计算与分析
十、班组的多能功的培养与训练
第五部分：班组长的安全管理与设备管理技术
一、设备管理实务
日常维护、定期维护、预防/预测性维护
自主性保养活动
自主保养对员工的四项能力要求
二、紧急设备/安全事故处理
紧急应变计划
紧急应变程序
三、消防及急救常识演练
火灾原理
消防设备应用
急救概念及急救处理方式
安全、应急防护设备
四、安全知识教育
人因工程
电气安全
机械安全
静电危害与预防
人工搬运
局限空间安全防护演练
作业安全分析和作业观察
第六部分：班组长应学习的管理——5S与现场管理
一、5S基础导入
1）5S概念导入
现场摆放的合理性
现场管理是什么
实施现场管理的好处；
我们应该对什么地方做一下改进
2）1S整理
定义；
关键；
可以避免的问题；
如何实施1S；
课堂互动练习--------让大家一起分析我们什么东西是整理的范围内
区别“需要和不需要”；
易聚集“不需要”物品的地方；
红单运动。
3）2S整顿
定义；
关键；
可以避免的问题；
如何实施2S；
课堂互动练习-----与大家交流，我们哪里是整顿的范围内
2S流程。
4）3S清扫
定义；
可以避免的问题；
如何实施3S；
课堂互动练习----------我们什么地方是清扫的范围内
5）4S清洁（标准化）
定义；
关键；
如何实施4S；
预防；
课堂互动练习。
6）5S修养（习惯化）
定义；
如何实施5S；
怎样保持良好的秩序；
课堂互动练习。
二、一线现场的指导与看板管理、目视管理
1）现场实战讲解：带领大家一起到现场进行实地操作，讲解和交流
2）一线现场管理的看板管理
什么叫做看板管理
看板管理的四大要点：定位、定人、定时、定量
看板管理的实行三大要素：资源、人员、标准化的推行
3）目视化管理
什么叫目视化管理
现场目视化管理的颜色管理实用案例分与交流
讲解结合公司应该做哪里地方的改进
标识管理系统，设备，模具，夹具等标识化管理
目视化管理的五个过程
目视化管理结合公司情况，应该做什么地方的调整
第七部分：班组长应掌握的人际关系沟通技巧
一、生产一线员工关系处理技巧
1. 员工关系处理概述
2.明确员工在想什么
3.明确员工的需求是什么
4.如果来满足员工的需求
5.灵活应用同理心方法沟通技巧：案例分析与讨论
6.管理者与员工之间的关系定位性沟通：是做哥们，还是做冷面孔管理者
7.面对员工不把自己当管理者，该做如何沟通
8.当处罚员工时候，要如何做沟通，不会引起反抗心理
9.员工之间有矛盾如何处理和沟通：案例分析与讨论
10.员工有反抗心理的时候，如何处理和沟通
二、沟通的障碍 ?
1.沟通的*障碍物分析
2.不良沟通的坏处
3.沟通的好处
三、沟通的方式
互动练习：头脑风暴
1.会议沟通（晨会、晚会、例会、总结、表彰、颁奖、年终）
成功会议8条方法
2.谈话沟通
谈话技巧1 —— 倾听（游戏）谈话技巧2 —— 问话
谈话技巧3 —— 认同谈话技巧4 —— 赞美（演练）
3.员工沟通
（1）选对时间
（2）通话时间
（3）接挂电话
（4）清楚清切
（5）内容提纲
（6）资料数据
（7）事前练习
（8）记录存档
案例：原一平
4.报告沟通（周报、月报、季报、年报、总结、计划）
（1）领导不喜欢看的报告
（2）领导很喜欢看的报告
四、如何成为沟通高手
1.有效的肯定
2.又能做爷爷，又能做孙子
3.沟通中的行为观测，不说话，就知心所想的技巧
4.沟通三大境界：沟而不能——》沟通而能通---》不沟而能通
第八部分：班组长的时间合理分配
一、管理者的首要能力： 良好的时间管理能力
二、管理时间的价值与意义：管理时间的水平高低，会决定你事业和生活的成败。
三、时间的四大特性，及把握的要点
四、浪费时间的主要原因：缺乏明确的目标，没有详细的计划，分不清轻重缓急，
拖延，做事有头无尾，缺乏条理与整洁，不懂授权，不会拒绝别人的请求
五、时间管理的六项基本原则：
1、明确目标
2、有计划、有组织地进行工作
3、分清工作的轻重缓急
4、合理地分配时间
5、与别人的时间取得协作
6、制定规则、遵守纪律
六、班组长时间管理
第一 —— 会议时间管理(5W1H)
第二 —— 汇报时间管理(从简)
第三 —— 返工返修时间管理(省略)
第四 —— 沟通时间管理(我愿意)
第五 —— 现场时间管理(指正)
第九部分：班组长的“会议”管理
一、早会的作用与意义
计划、提醒、落实、反馈、总结、激励
会前准备、会中控制、会后监督
如何利用早会解决问题
如何利用早会激励员工
会议时间的管理
如何避免“会而不议”
二、会议的类型与要点：
晨会:列队,新人,新任务,易出问题,完成时间
晚会:列队,完成情况,找出问题,找人改进
交接班会:上班问题, 本班注意问题,交接问题
例会:定期,安全,表扬,奖励,新品,批评,新闻
第十部分：班组文化的建立与发展
一、班组文化的建设
企业文化与班组文化
我在为谁工作？
如何开发班组文化？
如何建立班组共同愿景和使命？
如何建立班组共同宗旨和价值观？
如何塑造班组精神、开发班组口号？
二、中国企业文化管理上的三大问题：不放心，不称心，不热心
三、做文化时不要三等人：等下班 ，等领薪， 等退休
四、文化管理上的三大问题：不知道，不可能，没关系
五、建立剑亮文化：亮剑文化 案例分析与分享
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