课程大纲：
绩效管理实务培训课
第一天：
主题一：绩效管理之概论基础
一、绩效管理与传统经验管理的区别；
二、什么是绩效？绩效管理？
三、什么是绩效管理循环系统：
四、为什么要实现绩效管理
五、绩效管理在中国的现状如何
六、绩效管理在中国失败的原因分析
1、绩效考核不考核绩效
2、把绩效考核当成绩效管理
3、上下级之间缺乏沟通
4、绩效考核的结果运用不当
5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事
6、误认为360度考核最科学
7、考核表格精美，语言专业，但无法操作
8、责任定位不清楚
主题二：绩效管理的工具简述
一、关于目标与工作
二、绩效管理工具介绍
1、平衡计分卡
2、关键绩效指标KPI
3、目标管理法MBO
三、平衡计分卡
1、平衡计分卡的多角度理解
2、平衡计分卡的四个维度的因果关系
3、KPI与BSC的区别
4、平衡计分卡的平衡作用
5、平衡计分卡的优缺点
6、平衡计分卡的实施步骤
四、关键绩效指标KPI
1、什么是KPI
2、什么是目标、指标、指标值
3、SMART原则
4、KPI的三层含义
5、KPI的类型
6、KPI的三级指标体系
7、建立KPI指标体系的方法
8、建立KPI指标体系所需要的内容
9、建立KPI指标体系的七个步骤
五、目标管理MBO
1、目标管理的特点
2、目标管理的程序
主题三：如何建立部门的KPI
一、利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI
二、利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI
三、责任人分解法
四、部门责任的“多、快、好、省”
五、如何制定业务部门、职能部门、研发部门的KPI
主题四：如何制定岗位的KPI
一、岗位级KPI包括关键业绩指标KPI和阶段性工作目标ＧＳ
二、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
1、熟悉并理解岗位具体职责；
2、确定核心岗位职责；
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；
4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。
三、目标任务分解法
四、业务部门岗位PKI设定
五、人力行政后勤部门岗位PKI设定
六、研发部门岗位PKI设定
七、高层、中层、基层岗位KPI的设定
主题五：绩效之有效激励
一、什么是激励
二、对不同性格的人如何进行激励
三、激励理论简介
四、为什么要做即时激励
五、激励员工的各种成本与方法
第二天：
主题一：绩效之沟通
一、有效沟通的原则
1.维护自尊，增强自信
2.认真倾听，善意回报
3.鼓励参与
4.目光接触
5.做笔记
6.善于提问
7.复述或重复对方的话
8.总结理解
二、沟通中体语忌讳
1.避免翘起二郎腿
2.避免打哈欠，伸懒腰
3.不要将手搂在头后
4.不要双臂交叉
5.不要来回抖动大腿
6.避免坐的太近或太远
三、沟通中言辞要求
1.把事情理性化
2.使用“我”来代替“你”
3.负起责任
四、沟通中其它技能
1.鼓励下属参与
2.认真聆听员工的看法和意见
3.关注下属的长处
4.谈话要具体，使用客观化的词句
5.保持和平的态度
6.是双方沟通而非演讲
7.不做假设和提前判断
五、纠正员工错误的沟通步骤
1.以善意的态度指出问题所在
2.提出具体、客观的事实依据
3.讨论产生问题的原因
4.让下属提出解决问题的方法
5.双方同意解决方法
6.表示你对他的支持和信任
六、绩效反馈技巧
1、正面反馈：
正面反馈要求：真诚、具体
正面反馈具体步骤
——具体说明下属在表现上的细节
——总结和赞美反映了下属哪方面的品质
——这些表现带来的结果和影响
2、负面反馈：
负面反馈要求：耐心、具体、客观、准确
正面反馈具体步骤
——具体描述下属的行为
——对事不对人，描述而不是判断
——描述此行为带来的后果
——探讨下一步做法，提出相关建议
主题二：绩效之辅导
一、绩效辅导的流程
二、绩效辅导的沟通渠道
三、绩效辅导的时机
四、绩效辅导的内容
五、辅导跟踪模式
主题三：绩效考核
一、绩效考核的步骤
二、辅导面谈的要点
三、面谈的内容
四、必需的面谈技巧
1、提问 2、聆听 3、建议 4、回馈
五、绩效考核面谈的若干原则
六、绩效考核面谈的演练
主题四：绩效结果的应用
一、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）
二、用于职位的变动；
三、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）
四、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）
五、用于员工个人职业生涯规划；
六、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）
主题五：绩效文化的培育
一、绩效管理的十大原则；
二、绩效管理所需要的文化土壤
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