课程大纲：
班组量化管理实战培训
课程收获
1.导入现场管理的科学理念，树立基层现场管理人员应具有的观念;
2.帮助班组长认知自身角色，清晰一线班组长应该承担的管理职责;
3.掌握正确处理员工关系基本技能，有效提升下属的工作热情;
4.掌握正确教导下属的基本技巧，有效提升下属的工作技能;
5.掌握工作改善的思路、工具、方法和推进技巧。
培训方式：课程讲授、小组讨论、现场演练、视频录像、角色模拟等。
课程大纲
第一章 工作发展——当好兵头将尾
纠正一线班组长的认识误区，自觉正确定位自身管理角色，转变观念、摆正心态，逐步提升自身的管理技能，逐步从“做事能手”向“管理能手”，带好作业小组团队。
1、团队建设
1.1、分组、组名、班组长、班组口号!
1.2、团队游戏：士气激励
2、班组长在企业的重要作用
3、班组长管理的现状分析
4、班组长的重要作用
5、案例：心态决定命运
6、游戏：交通堵塞(心有千千结)
7、从员工到班组长的角色转变
7.1、班组长的角色定位
7.2、班组长的管理职责
7.3、班组长的角色错位
7.4、班组长的角色转变
7.5、班组长的心态转变
7.6、互动对战：黑红大战
第二章 班组文化与激励的量化管理
先人后事，通过情感、沟通和激励管理，带领一支士气高昂和富有凝聚力的工作小组，是班组长第一任务，有助于激励和保留员工，提升小组的整体战斗力。
1、班组文化与激励的重要性
1.1、士气是第一生产力
1.2、参加公司、离开上司，见树木更要见森林
1.3、良好工作关系是软福利
1.4、员工都是好员工，关键是发挥长处
1.5、案例：苏轼和李白的职业生涯
2、班组文化量化为行为的四个阶段
2.1、班组文化从何而来?
2.2、将班组文化量化为思维、意识、态度
2.3、将态度量化为行为标准
2.4、绘制班组文化地图
2.5、将班组文化落地
3、处理工作矛盾的四个阶段
3.1、临：收集信息情报，不妄加判断
3.2、兵：盘点政策和相关资源，做出合理的处理策略
3.3、斗：合适的处理方式和方法(商、伤、赏、上)
3.4、者：确认效果，并有效防止再次发生
3.5、案例：李萌的案例
3.6、演练：每个小组一个代表，两人演练。
4、与员工沟通的量化实战
4.1、工作关系预防的四个技巧
4.2、处理工作关系的四个原则
4.3、员工的4种性格类型
4.4、测试：4种人的性格及沟通方式
4.5、班组长的情绪管理
4.6、如何与员工谈心
4.7、如何给员工反馈
4.8、如何管理“刺儿头”
4.9、如何管理“吊儿郎”
4.10、视屏：西游记片段
4.11、小组演练：如何解决“刺儿头”、“吊儿郎”的问题
5、团队量化激励技巧
5.1、8090后的特点
5.2、如何关心和表扬员工
5.3、批评下属的三明治原则
5.4、如何鼓励和保留老员工
5.5、员工激励的百宝箱
5.6、视频：非你莫属
5.7、案例：小王的2任领导
5.8、演练：表扬与批评
第三章 团队技能提升量化标准
一支会打仗员工队伍是班组长最重要的工作资本，如何通过一套科学有效地工作教导方法，在最短的时间内有效提升小组成员的工作技能，发挥每个员工的潜能，打造一个学习型小组。
1、教导与训练员工的重要性
1.1、培养人才、解放自己
1.2、提升自己
1.3、传承知识
1.4、小组讨论与演练：开汽车
2、班组技能量化的四个阶段
2.1、盘点岗位技能并制作训练计划表
2.2、工作细节拆分：将工作分解为简单易记的细枝末节
2.3、准备所需物品
2.4、整理工作场所
2.5、案例：训练计划表、工作细节拆分表
2.6、演练：训练预订表(一个岗位所需的技能)、工作细节拆分表(一个岗位一项工作)
3、教导与训练量化的四个步骤
3.1、势——学习准备
3.2、视——传授工作
3.3、试——试做
3.4、事——检验成效
3.5、案例：一对一演练
3.6、演练：一对一演练(针对一项工作的一项技能)
4、教导与训练的成功实施
4.1、教导与训练的三种类型
4.2、新员工的教导与训练
4.3、老员工在工作教导与训练中如何发挥作用
4.4、四种特殊情形的工作教导与训练
4.5、OPL式教导
4.6、演练：一对多OPL
5、工作教导的要点总结
第四章 团队工作效率提升的量化标准
所有的工作都可以改善，不能够改善的工作是不存在的，人类的进步来源于不断的改善。
1、讨论：关于改善的几个问题
1.1、什么是工作改善?
1.2、为什么要进行工作改善?
1.3、什么样的工作可以进行改善?
2、工作改善的重要性
2.1、创新思维
2.2、组织精密
2.3、效率提升
2.4、幸福指数提升
2.5、小组演练：工具的改善
3、工作改善量化的四个步骤：拆、析、兵、法
3.1、慢镜头将工作拆分到细枝末节
3.1.1、找到工作的枝和节
3.1.2、动作的枝和节
3.1.3、三种作业形态的枝和节
3.1.4、小组演练：实际工作案例的细枝末节
3.1.5、讨论拆分出的枝和节
3.1.6、细枝与末节的要点
3.1.7、拆分细枝末节的目的
3.1.8、案例：细枝末节的正确与错误
3.2、量化工作的细枝末节
3.2.1、 分析细枝末节的步骤
3.2.2、分析的维度：人机物器术法环
3.2.3、分析枝节六问：啥、哪、由、谁、咋
3.2.4、演练：分析实际工作的细枝末节
3.2.5、灵感与想法的及时记录法
3.3、用兵法的心态找到对策
3.3.1、步骤：构想、讨论、整理
3.3.2、对策的技巧：减、合、简、排
3.3.3、简化的四个原则
3.3.4、合并的技巧
3.3.5、删除的注意事项
3.3.6、重新排序的关键点
3.3.7、小组演练：找到实际工作的改善策略
3.4、推动新方法
3.4.1、新方法提出的流程与注意事项
3.4.2、如何使上司了解新方法?
3.4.3、如何使部署了解新方法?
3.4.4、如何争取有关部门的同意?
3.4.5、以法为基推行新方法
第五章 团队执行力量化标准
1.行动学习：如何量化决策技术与标准?
2.小组讨论：如何量化工作计划制定?
3.行动学习：如何量化工作计划管控?
4.如何量化计划管理中的沟通?
5.如何量化计划管理的跟进与评估?
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