课程大纲：

广州中层管理人员培训

【课程背景】
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？
为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？
为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？
为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？
为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？
为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着
承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层
管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，
中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理
岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、
金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，
中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

【课程收益】
1.了解管理的本质
2.掌握新时代下管理的原理
3.掌握管理教练的核心技能
4.掌握事件控制技能—情景分析
5.掌握事件控制技能—原因分析
6.掌握事件控制技能—决策制定
7.掌握事件控制技能—计划分析
8.掌握事件控制技能—目标管理
9.掌握事件控制技能—计划管理
10.掌握人员激发技能—辅导
11.掌握人员激发技能—激励
12.掌握人员激发技能—授权
13.掌握人员激发技能—沟通

【课程对象】企业中基层以上管理人员
【授课时长】2天（6小时/天）
【授课形式】
课程讲授—Lecture   案例分析—Case 
角色扮演—RP       分组讨论—GD  
游戏体验—Game    情景模拟—Test 
视频资料—Video    教练提问—Question

【课程大纲】
引言开场：
学习的四种状态
工作的四种状态
人生的四种状态
觉察-选择-责任
第一单元：管理的内涵认知
1、管理的本质
1）、管理平台是为了运用资源而非改造人
2）、管理的目的是为了达成目标
3）、管理的本质就是沟通
2、管理的内涵
1）、管理=管事+理人
2）、管理=理性处事+感性待人
3）、管理=科学的方法+尊重的人性
体验：单指劈铅笔
3、理人：辅导+激励
4、管事：制度、流程、目标
第二单元：从管理走向领导
1、管理走进“心”时代
2、BAT时代对管理提出的挑战
3、管理者的两只手=管理力+领导力
4、管理逻辑：法在前 情在后
5、工作准备度运用：意愿+能力
6、不同工作准备度员工的干预倾向
1）、提问式干预
2）、信息式干预
3）、质询式干预
4）、导泻式干预
5）、催化式干预
6）、支持式干预
第三单元：从领导走向教练
1、传统管理者与管理教练的区别
1）、强将手下无弱兵
2）、亲力亲为
3）、使用*权力
4）、追求快速答案
2、管理教练的角色
1）、指南针
2）、镜子
3）、引导者
4）、催化剂
3、“三脑原理”对管理的启发
1）、安*
2）、情绪脑
3）、视觉脑
4、从“低绩效”到“高绩效”的路径
1）、低绩效员工的表现
2）、高绩效员工的表现
3）、员工的行为路径
5、人的思维发展模式
1）、SEE-DO-GET法则
2）、所见所闻-主观意识-内在感受-行为表现
3）、人的四种思考方式
6、人的心理特征
1）、需求的提升
2）、参照值的变化
3）、承受力的下降
7、绩效=能力-干扰
8、管理教练之技法
1）、聆听
2）、区分
3）、发问
4）、回应
实战工具演练：可视化工作表：管理教练对话记录表
第四单元：管理技能之—从感觉到直觉，从判断到事实—情景分析
1、导入案例：从“三现”主义看“新交规”
结论：管理不是感觉、直觉、判断的延伸，而是事实
2、每天“救火”却依然“死灰复燃”
3、从下属汇报“借口”或部分“事实”中还原事实
案例：水杯坏了
案例练习《马经理的苦恼》
4、情景分析运用的步骤
1）、遇到的笼统问题—问题的定义
2）、逐件剥离并单一化
3）、单一问题具体化—WNYW
4）、事件的重要性排序-管理者与下属矛盾产生根源
5）、事件排序—事件分类三圈、事件管理四象限
6）、事件分析起点
5、可视化工作表：情景分析还原表
第五单元：管理技能之—从试错到比较—原因分析
1、导入案例：“回家后灯不亮了“
结论：我们很习惯并且很喜欢“专家”
2、管理工作中“四类偏差”
1）、正向偏差
2）、反向偏差
3）、持续改进偏差
4）、起始偏差
3、 “发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景
1）、专家法
2）、试错法
3）、比较法
4、比较对象的三个原则
1）、正常的
2）、相似的
3）、由内到外
5、出现的差异与相关变化的可能原因
1）、推理原因的工具
2）、排出原因工具
6、可能原因与比较对象的检验结果
7、案例练习：《树死了》《统一饮料》
8、可视化工作表：原因分析
第六单元：管理技能之—从方案到标准—决策制定
1、决策与决定的区别
案例：从堵车看社会百态
2、决策的四种思考方式
1）、意志力
2）、想象力
3）、良知
4）、认知
3、影响决策的因素
4、决策就是在做标准，制定标准的四个原则
5、T型分析决策目标的三个要素
1）、主观努力
2）、代价考量
3）、自然原则
6、什么是限制性条件？
7、什么是期望要素？
8、美式打分与徳式打分
9、评估方案的要点
案例练习：《数字诊断公司》
可视化工作表：决策制定
第七单元：管理技能之—从被动到主动，从问题到机会—计划分析
1、计划分析的定义
案例：川藏自驾游
案例：五星级酒店消防问题
2、计划分析的核心
1）、问题与机会
2）、应急与预防
3）、利用与促进
3、计划分析的流程
4、从行动步骤到关键环节
5、寻找发生问题或机会可能的原因
1）、专家法
2）、鱼骨图
3）、头脑风暴法
6、应急性／利用性方案到预防性／促进性方案
案例练习：《冀州酒业有限公司》
可视化工作表：计划分析
第八单元：目标管理
1、何为目标管理
2、目标的作用
1）、先有目标，再有工作
2）、目标管理就是资源管理，追求效能，而非效率
3、目标的类型
1）、达成型目标
2）、解决问题型目标
3）、例行型目标
4、目标制定的过程
5、目标制定的五要素
1）、明确目标内容（做什么）
2）、确定实现的期限（什么时候）
3）、严格规定达到的标准（到何种程度）
4）、选择合适的方案（何种资源）
5）、制定工作顺序（重要性、紧急性）
6、有目标不一定是好目标
案例：2017天津全运会下的公交车
7、目标制定的SMART原则
1）、目标的明确性
2）、目标的可衡量性
3）、目标的可实现性
4）、目标的相关性
5）、目标的时效性
6）、SMART原则的制定公式
实战演练：目标SMART原则练习
工具：目标检测表
8、目标承接的战略、要求、绩效、KPI
9、目标管理的四步构架
1）、精准目标的步骤
精准目标有效对话架构
2）、厘清现状的步骤
厘清现状的两个误区
厘清现状有效对话架构
3）、原因分析的方法
关键价值链的步骤
达成目标有效途径或方法
4）、行动目标的步骤
行动目标有效对话架构
10、目标的分解
1）、为何要目标分解
2）、目标分解的原则
3）、目标分解的形式
时间顺序
时间关系
4）、目标分解工具
工具一：利场分析确定目标
工具二：WHYW分析细化目标
工具三：三层目标法
第九单元：计划管理
1、计划的定义
2、计划的分类
3、计划的五大要素
1）、要做的事
2）、做事的人
3）、时间
4）、资源
5）、方法
4、计划制定的管理工具
工具一：波特图
工具二：甘特图
工具三：关键路径图
5、计划的执行要点
6、PDCA管理循环进行控制与检查
第十单元：理人技能之—辅导与激励
1、辅导的GOWR模型
1）、辅导之精准目标
2）、辅导之厘清现状
3）、辅导之价值确认
4）、辅导之行动目标
5）、从愿景到行动的逻辑层次
工具：辅导的架构流程表
2、see—do—get法则
3、员工激励是从需要到需求的根本解决
1）、员工需求的定义
2）、生存的需求
3）、价值感的需求
4）、归属感的需求
5）、员工需求不满的行为
6）、员工需求的障碍
7）、应对员工需求的方法
4、控制幅度两个极端：控制不当、控制过严
控制的原则：事前控制、事中控制、事后控制
5、激励的手段
6、激励模式大于激励技巧
7、不同员工性格的诊断
8、DISC四类型员工特点
1）、D型员工的行为心理解析
2）、I型员工的行为心理解析
3）、S型员工的行为心理解析
4）、C型员工的行为心理解析
9、DISC四类型员工激励方法
第十一单元：有效授权与有效沟通
1、为何要授权？
2、不愿授权的原因
3、授权的方法
授权授予“标准”
4、有效沟通是有效授权的基础
5、沟通的三要素
6、倾听的五个层次
1）、3F倾听—关注意图
2）、同理心倾听不同于同情心倾听
3）、积极主动倾听
7、蜗牛沟通法则流程
8、先处理心情，再处理事情
9、沟通前的十二字箴言
1）、想什么
2）、要什么
3）、给什么
4）、做什么
10、理性分析+感性表达
11、沟通模式大于沟通技巧
12、DISC四类型员工的沟通模式
DISC四类型员工的行为风格解析
DISC四类型管理者调整策略
从训练到修炼
课程回顾与总结

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