课程大纲：

从管事到管人培训

课程对象
直线经理、新晋升经理、各部门主管等；

课程特色
1、案例教学：由讲师带领学员现场操作、体验与交流。课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。现场设计本企业相关的人力资源管理方案，让学员带着执行方案回到企业实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。

课程大纲
一、现代企业人力资源管理概况
1、什么是人力资源管理
2、人力资源管理的角色及定位
3、公司可持续发展两条价值链
4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
5、什么是“非人力资源管理”
6、“非人力资源管理”都包括哪些
7、非“人力”的人力资源“管理之道”

二、直线经理和人力资源经理的职责分工
1、直线经理的角色定位
（1）承上启下的纽带
（2）下级的教练
（3）同级的伙伴
（4）上级的助手
2、直线经理如何有效的配合人力资源部门的工作
3、直线经理与人力资源部门人力资源管理的分工
（1）招聘与录用
（2）培训与发展
（3）绩效管理
（4）薪酬管理
（5）员工关系管理

三、人力资源的有效规划
1、岗位要怎么设--岗位清理
2、岗位要多少人--定员定编
3、岗位工作规范--工作分析
4、岗位劳动价值--岗位测评
5、岗位人力配置--竞聘设计
6、岗位工作表现--绩效考核
7、岗位报酬给付--薪酬设计

四、精准招聘与深度面试
1、人力资源规划是前提（招不招，招多少）
2、能力素质分析是基础（招什么样的人）；
3、招聘策略是保证（如何吸引应聘者）；
4、人才测评是关键（怎样选择合适的人）；
5、招聘匹配度
（1）优秀的人
（2）人与岗位匹配
（3）人与组织匹配
（4）团队与组织匹配
6、招聘的“钻石模型”
（1）岗位基本刚性要求
（2）应知应会专业知识
（3）工作必备综合技能
（4）职业态度
（5）特别加分项
7、五好面试法
（1）做好准备
（2）记好笔记
（3）提好问题
（4）掌握好时间
（5）整合好信息

五、人才培养与梯队建设
1、人才培养规划实施背景
（1）人才培养实施背景
（2）人才与公司战略的关系
（3）人才结构现状及特点
（4）人才与公司发展之间的差距
（5）弥补人才差距的组合策略
2、企业人才盘点
（1）发现潜藏人才
（2）有针对性的培养
（3）追踪评估
（4）优化配置
（5）职业发展建议
3、人才培养实施目标及要求
（1）对未来人才需求有清晰认识
（2）有明确的培养路线
（3）有明确的流程和机制
（4）有明确的各相关方职责
（5）公司需求的人才不断层
4、找准人才培养关键点
5、人才梯队建设
（1）后备人才选拔程序
（2）评估与确定培养对象
（3）人才培养机制
（4）人才培养实施方式
（5）人才培养的过程管控
（6）后备人才的培养效果评估
附：《人才梯队建设实施方案》

六、人才使用，人尽其才
1、用人中我们遇到哪些问题
2、合理分工，适合的人做适合的事
3、用人所长：不断发现下属的优势
4、用人有方：用好分管区域难管的人
5、用人有道：建立良好的管理机制
6、三合用人：事合、人合、心合
7、新晋管理人员的使用
（1）管自己
（2）管他人
（3）管团队

七、基于目标达成的全面绩效管理
1、目标管理概述
（1）目标管理的起源
（2）目标管理：现代绩效管理的思想基石
（3）目标管理考核法的实施
2、绩效管理认识
（1）绩效管理方法论
（2）绩效考核与绩效管理
3、绩效管理流程
（1）绩效计划
（2）绩效实施
（3）绩效评价
（4）绩效面谈
（5）绩效结果应用
4、绩效计划
（1）界定岗位职责
（2）分解或设定绩效指标
（3）确定权重
（4）确定绩效标准
（5）检查指标和目标的内部一致性
（6）设定能力发展计划
5、绩效实施与辅导
（1）什么是绩效沟通
（2）为什么要进行持续的绩效沟通
（3）绩效沟通的主要内容
6、绩效评价
（1）建立业绩标准
（2）将业绩期望告知员工
（3）测量实际业绩
（4）比较实际业绩和标准
（5）与员工讨论评估结果
（6）差异纠正
7、绩效面谈与禁忌
8、绩效结果应用
（1）人员招聘
（2）人员培训
（3）人员激励
（4）人员调配
（5）薪酬确定
（6）人员任用

八、构建聚焦于人的薪酬体系
1、薪酬福利体系设计原则
2、薪酬调查
3、薪酬预算
4、薪酬方案实施关键点提示
（1）基层员工实行“工序单价货币化”
（2）科技研发人员推行“项目工资制”
（3）营销人员实行“销售费用大包制”
（4）职能管理部门实行“宽带薪酬”
（5）管理人员实行“年薪制”
（6）高层次专家实行“谈判工资制”

九、直线经理如何留住员工
1、员工的保留激励
（1）分配机制
（2）晋升机制
（3）文化机制
2、正确面对员工冲突
3、面对员工的抱怨该怎么办
4、正确对待员工的申诉
5、主动处理员工离职
6、离职员工的面谈技巧
（1）员工离职中隐藏的法律风险
（2）降低离职员工带来的劳动纠纷

十、新生代的管理与激励
1、新生代员工管理的误区
（1）试图控制和改变新生代员工
（2）坚持过往的成功管理经验
（3）管理办法简单粗暴
（4）过分依赖制度的作用
2、新生代员工对工作的需求是什么
（1）工作娱乐化
（2）沟通生活化
（3）管理开放化
3、新生代员工的人格特质
（1）有创意--思维发散、点子多
（2）“萌”与活力
（3）信息敏感度高
（4）对自己崇敬的领导会表现得非常配合
（5）做事有热情没耐心
（6）智商高、情商低、人际交往能力弱
4、引导新生代融入团队路径
（1）防卫阶段
（2）突破阶段
（3）定位阶段
（4）融入阶段
（5）忘我阶段
5、新生代员工的绩效管理
（1）阶段性管控绩效，而不是周期性
（2）团队角度，而不是个人角度
（3）密度降低而力度增大
（4）自主性绩效管控

从管事到管人培训