课程大纲：

向上及横向管理

一.训练题目：向上管理及横向管理
二.课程时数：16小时
三.参加人员：企业主管人员
四.课程大纲：北大民营经济研究院高级工商管理emba课程讲授部分节录修正
             厦大管理学院EDP中心全国公务单位主管在职进修课程讲授部分节录修正
             清华大学继教院emba课程讲授部分节录修正
             央企一带一路国际化外派人员课程讲授部分节录修正
壹. 明确经理人员向上与横向角色定位的分析
(一).现代经理人员工作岗位的重磅改变
    现代经理人员与传统主管差异何在
    2010的管理革命与角色扮演的更改
    主管的管理新模型Empowered   Leader（国内企业中经理人员最为缺乏）
    管理冲击*的理由与观察
(二).现代管理者应有的正确职责（主管的认知与定位）
    ●你真正的知道经理人员的角色定位吗？（参考国家来分析经理人员定位）
    ●高层管理人员角色定位与工作的分析
    ●中层管理人员角色定位与工作的分析（中阶主管对上下的认知与自己定位）
    ●基层管理人员角色定位与工作的分析（部属的认知与定位）   
    ●上情下达与下情上达的价值链与双向延续效率
(三).经理人员工作中职业态度的进化改变
    ●自我认知与正确的领导素养和价值观（态度  投入  精细）
    ●团队管理中对日常工作的精耕细作区分与影响
    ●向上管理中计划者  参谋者  传道者  苦行者的含意
    ●承上启下与承下启上
    ●通用电子中阶主管手册的一席话（经理人员该做什么）
(四).经理人员向上管理工作中该注意的普遍通病
    ●因过度依赖丧失主动积极
    ●未做好参谋角色提供建言
    ●不会利用方法来影响上级
    ●对自身工作未能细部分解
    ●向上抱怨部属的能力不足
    ●对上贯彻与执行力有差异
(五).经理人员横向管理工作中该注意的普遍通病
    ●对横向单位与人员工作性向与行为模式不清楚
    ●单位与个人工作惯性与沟通方式不正确或含糊
    ●团队间人际关系的网状丝线建设不足凝聚力差
    ●部门协作的贯彻与执行力度连续性充满本位性
    ●部门横向协调工作对上无法贯彻负责常有推诿
贰. 管理新趋势中人员的需求与变化方向
(一).营运变化影响到的人员管理分析（市场变化改变向上向下与横向的方向管理）
    ●运营新模式所需的动能变化（生存与发展条件在变化着）
    ●目前国内外市场环境简单分析（市场在变我们终端销售服务技巧要跟着变）
    ●团队管理方式与需求素质的翻天变化（想想需求想想自己的欠缺）
(二).必须先要理解的环境与消费心理的剧烈变化之因
    ●要先由1997爆米花报告开始说起
    ●新管理时代开启与特质改变
(三).给你看一段在YouTube点击超过5000w次的精彩视频   
    ●视频观赏：世界*奢侈品网购公司NET A POTER  最后一天上班的惊喜
      课堂讨论：分组讨论与心得共享报告
                对经理人团对凝聚带领方式的感触
叁. 向上与横向协调管理必须知道的误区分析
(一).经理人员必须遵守的团队规则
    ●企业团字的真解
    ●工作团体(Group) 工作团队 (Team)的差异
    ●部门与个人没有制约与牺牲不成团（利益与本位主义的制约）
    ●学习董明珠的坚持（工作执行力的反省）
    ●挑战不可能（制约与牺牲的反省）
      视频观赏：国旗护卫队擎旗手 张自轩
    ●2009国庆大阅兵省思
(二).由厉害了我的国看团队执行协作（下列大家均为院士）
    ●中国雄起的真正本钱  （荣耀背后多少心酸泪水）
    ●团队协作的执行贯彻（荣耀背后多少心酸泪水）
      量子之父：潘建伟
      互联网之父：钱白天
      原子能之父：钱三强
      杂交水稻：袁隆平
      氢弹中子弹之父：于敏
      钻探之父：刘广志
      核潜艇之父：黄旭华
      舰船电磁电力之父：马伟明
     歼20总师：杨伟
      99坦克总师：祝榆生
     电磁发射连发电源：张晓
     高铁女总师：梁建英
     合金材料支之父：师昌绪
     说明：本人常年替央企与研究单位讲本类课程，常听到以上大家不为人知的小故
           事，常令本人痛哭失声学到了什么国家富强脱离不了他们带领团队的牺牲与 
           奉献，当国人享受他们执行工作的成果时学到了什么 
     ●烈火永生邱少云烈士贯彻与执行的故事
       长津湖战役冰雕连贯彻与执行的故事
     ●课堂讨论：分组讨论与心得共享报告
                 对以上故事中团队运作的贯彻执行与牺牲你学到了什么
(三).科学化协调同事间的工作关系
    ●经验、能力和资源的结合的问题分析
     （该是这样运作但状况出在哪）
    ●破除组织内各部门之间的障碍密切与组织成员间关系的问题分析
     （该是这样运作但状况出在哪）
    ●团队具有将竞争所需要的能力、经验聚集的潜能的问题分析
     （该是这样运作但状况出在哪）
    ●有利于规范运作和提高效率的问题分析
     （该是这样运作但状况出在哪）
(三).科学化遵从上级和协调同事间的工作效率（常犯的误区与问题解决）
    ●向上管理中要对你的上级负责
    ●先了解领导的以及你自己的工作方式与期望
      问题分析与解决：领导的真切与价值观顺序（上级的想法与意图）
                      自己的工作方式和领导期望落差在哪
                      真正了解任务在大计划中的位置
                      听的方式与问的方式毛病在哪
    ●确定采用何种方式来和其他单位协作
      问题分析与解决：WHAT  WHY  WHEN  WHO  WHERE      HOW
                      共识与价值观落差
                      协调共识沟通含糊落差
                      阶段拆分与阶段目标
                      协作障碍在哪与排除
                      重点是执行完成度
                      协作重要性与执行落差会造成的负面影响说清楚
    ●你永远要比上级对你地期望要更加效率积极
      问题分析与解决：协作的效费比注意到没
                      有做与细做价值观
                      部属执行时的落差
                      上级对你执行的价值期望（完成度与完成时间）
                      项目管理软件公司Redbooth的调研报告（全球工作效率pk）
    ●你该不断的发现协作问题,给你上级主动建议
      问题分析与解决：主管传递信息的准确性与影响
                      部属协作与执行态度与技巧层面观察
                      横向协作中部门工作的节奏感
                      横向协作中有关效费比的向上反映
                      滚动的参谋参谋参谋计划计划计划
                      厦门优必德董事长的怒气故事
    ●修正自己工作方式，形成对部属有效的影响
      问题分析与解决：经理人员的领导模式所形成的部门文化
                      横向协作中对任务的停滞与障碍排除
                      横向协作中的激励与检查
                      横向工作中对授权与回收的致命伤
肆. 科学化上情下达提高跨部门合作的效率分析
(一).跨部门沟通中协作问题容易出在何处（潜在原因分析确保任务达成）
    ●团队沟通协作与效率的障碍所在（探讨原因）
    ●企业部门间的价值链协作该有什么
    ●企业成长过程中经理人员遗忘了什么（管理大师*杜拉克如是说）
(三).跨部门沟通协调与人际关系分析（我们该有的共识与共事心态）
    ●哈佛大学职业调查局的调查报告说明了什么
    ●企业部门协作效率*的问题在于由人思维产生的软影响
    ●组织部门间横向沟通协调的关系和合作的程度
  案例分析：克莱斯勒公司的协作改善模式
(四).跨部门沟通协作的准确性与执行
    ●以国人文化探讨协作的问题面分析（探讨沟通应有的调整变化）
  如何因应国人的特性来调整协作的沟通模式
(五).跨部门沟通协作有影响的四种“硬影响”
    ●流程设计安排的问题
    ●组织结构安排的问题
    ●权责主导安排的问题
    ●任务顺序安排的问题
(五).跨部门横向管理发生沟通协作问题的原因
    ●内外变化没有作对应                    
      忽视基准也没有惩罚
    ●产销系统变化没在流程和岗位调整
      各有各的说法对策莫衷一事
    ●因内部设备等的变化没有作对应    
      没有重新评估
    ●与社会一般概念·行业习惯不符              
      人员对此较易犯错
    ●用语·文章难懂                         
      对基准的解释有很多种
    ●部门主管本身不遵守自行其事                         
      形成部门文化习性
    ●计划经常改变无所事从
    ●内容形容词太多大家策重不同
(六).经理人员在跨部门横向沟通协合作时要思考部属执行因素
    ●工作质与量复杂度和协作效率成正比
    ●工作的基准化、专业化细分之程度
    ●未来工作协调时所需时间的长短
    ●部属能力高低和管理者本身的素质
    ●部属SOP化、系统化的成熟程度
    ●管理者授权后又企图回收会打断协作的顺畅性
    ●会使部门或团队协作低效的13种行为表现
(七).对上与跨部门需要考虑的行为模式的影响（工作效率与合作关系观察）
    ●对上与横向管理中所谓行为面风险Behavioral Risk
    ●工作中的知己与知彼（观察工作与行为性向对协作至关重要）
伍. 团队沟通协调中地冲突管理分析
(一).如何面对协作冲突
    协作冲突是柄双刃剑
    协作中价值观冲突时该有的态度与行为
(二).冲突发生双方的态度与改善方法参考(问题挖掘与冲突协调解决流程重点)
    ●有效找出和问题相关的资讯
      上中下乘解决重点分析参考
    ●明白而且考虑到对方的需要
      上中下乘解决重点分析参考
    ●追求共同解决问题，并想出和事实切合，同时可行的解决方案
      上中下乘解决重点分析参考
    ●有效作个人意见与构想的传递
      上中下乘解决重点分析参考
    ●暂时转移当事人注意力，以缓和紧张气氛 
      上中下乘解决重点分析参考
    ●有效地发展出各种方法，掌握互动过程 
      上中下乘解决重点分析参考
 

向上及横向管理