课程大纲：

人力资源经营

“人”是一门生意吗？能计算出业务经营中的“人”的盈亏吗？
或者，“人”最少是经营的一部分，对业务盈亏产生着重要的影响？
再或者，最少不要在“人”这方面明亏或暗亏，这容易做到吗？
任何一位经营管理者，一定会认真考虑他所掌握的资金、预算等财务资源的使用，估量每一笔花费的收益。可是面对人的时候呢？事实上，我们需要将对待钱这种财务资源的经营意识和手段同样运用于人力资源，业务经理和HR专业人士都需要这样想、这样做。具体而言：
1 怎么能把人经营出业绩？
2 怎么规划人力以支撑业务目标？
3 怎么使人员管理活动产出可计算的经营成果？
本课程通过多个实例引导参加者从经营的视角重新审视人员管理活动，关注人力资源的投入与产出，在决策与行动中建立起人员-产出-经营三者间的连接，进而算清人力资源这笔账。
本课程是人力资源领域的高阶课程。

l 课程价值：
Ø 将业务与HR专业管理者对“人”的思维高度提高到经营的新层次
Ø 给出审视人力资源投入/产出的新视角
Ø 提供挖掘人力资源经营绩效的新工具
Ø 使管理者从“人”的领域为组织贡献新价值
Ø 推动专业HR向“人力资源经营者”转变
l 听课对象：经营团队核心成员，负有业绩责任的业务经理，HR专业管理者，HRBP
l 课程时长：内训或小型公开课，6小时◊2

l 内容纲要：
Ø 人力资源极具经营的价值
u 从一个简单的问题开始：今年校招招多少人？
l 你会考虑哪些因素？你会做哪些工作？
l 辨析背后：HR专业还是业务经营？
u 人力与产出，“人”的经营意义
u 定义“人力资源经营”
u 引入实践练习：评估人力对你的工作的影响
Ø “人”：盈利还是亏蚀
u 商业实践案例2：业务员决策
u 最基本的三个观念
l 资源；投入-产出；计算
u 人的盈亏平衡点
l 一个模型，一个工具
u 人力成本的两重性
l 消耗，代价
u 关于人力成本的完整理解
u 作出“投资于人”的正确决策
Ø 人力产出模型：连接人员管理与业务经营
u 人员管理的6大领域
u 商业实践案例3：从一个人力数据开始
u 数据为经理人揭示运营的秘密和过程
u 将人力资源活动嵌入整体经营之中
u 从人力资源角度构建可靠的产出逻辑及模型
l 为什么高流动率对富士康是灾难，对PA是业绩
l 商业实践案例6：PA人力产出模型
u 保持人力资源与业务战略、经营方向的一致性
u 引入实践练习：
l 建立你的业务与人力的关联
l 你将展开的具体HR活动
Ø 人力资源规划：可靠支撑业务目标与战略
u 回顾：最开始的简单问题：今年校招招多少人
u 人力即产能：建立支撑目标的能力
l 商业实践案例5：研发团队规划
u 为产出组织起可靠的人力
l 6-Step：从业务目标到人力的规划流程
l 人力规划的流程与步骤
l 人力资源规划输出的数字很重要，规划的过程更重要
u 引入实践练习：着手你的人力资源规划
Ø 人员管理活动：锻造每一举措的经营绩效
u 聘用管理
l 素质模型带来的降本增效
u 绩效管理
l 努力填补绩效缺口
u 配置管理
l 动态配置提升绩效
u 服务期管理
l 加速进入产出状态，效果绝非仅仅在于速度
l 中间期如何推高产出水平
l 清理与保留：努力的代价与收益
l 离职后的价值挖掘
l 员工服务期全过程管理与经营空间
u 组织发展
l 能者画像赢得的竞争优势
u ……
Ø 成为人力资源经营者
u 商业实践案例1：死生之地
u 再次审视“人”的产出价值与经营意义
u HR专业人员向人力资源经营转型
l 人力资源经营者角色重构模型
l 人力资源经营者技能重建模型
u 小结
l 业务经理不可丢失的经营要素，专业HR不能跑错的竞赛场地
Ø 回顾、总结与应用
u 将人力资源从“管理”提升到“经营”
u 将人真正作为资源来看待及使用
u 设计你的一个“人力资源经营”应用方案

人力资源经营