课程大纲：

战略绩效公开课

引言
新经济形势下企业经营环境的日趋复杂，企业将面临着更为巨大的市场竞争压力，如何增强核心竞争力，提高经营能力，已经成为越来越多组织关注。建立全面且科学的人才体系发展管理体系也成为许多公司的当务之急。
作为现代企业的管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，激发体系活力，建立科学的绩效管理和激励制度，以*限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。掌握绩效管理的实操方法和组织设计的工具方法，以支撑业绩目标达成。
课程透过对企业组织发展趋势的系统性介绍，帮助组织构建完整人才体系框架，完善企业人才发展的途径，并学习如何设计更佳的人才发展体系，从而打造高绩效团队。
此次课程不仅仅是一个培训，更是一套完备实用的解决方案：如何建立员工的激励体系？如何进行岗位分级、岗位说明书与岗位价值评估？如何搭建完善的晋升及干部管理体系？都将在课程中找到答案。

学习收益
1、既帮助学员学会从战略角度思考问题，又帮助学员从战术角度解决问题；
2、掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI；
3、全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法；
4、掌握绩效反馈评价的方法及具体操作步骤；
5、掌握如何监控绩效管理过程及使用绩效考评的结果；
6、针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案；
7、掌握人才岗位说明书与岗位价值评估，盘活企业人力资源，激发人才潜力；
8、了解先进的职业生涯通道与任职资格体系构建标准；
9、学习国内名优的人才发展体系成功经验；
10、了解从企业战略与经营的角度理解企业持续发展的源动力，树立正确的人才经营与发展管理理念，理解人才经营与人才体系发展管理的重要意义；
11、学习了解人才发展“九定”重要内容；
12、掌握人才岗位说明书与岗位价值评估，盘活企业人力资源，激发人才潜力；
13、了解先进的职业生涯通道与任职资格体系构建标准；
14、学习国内名优的人才发展体系成功经验。

活动纲要/Outine
一、绩效管理理念与发展变革趋势
1.1 什么是战略绩效改进，与绩效考核、绩效管理的区别？
1.2 故事中看懂中国企业绩效管理难以落地的无奈
1.3 目前企业绩效管理实施过程中常见问题汇总
1.4 英国政府vs民营船主，绩效考核真正的意义
1.5 绩效管理发展变革趋势（MBO-KPI-平衡计分卡-……）
1.6 360评估和OKR是绩效管理工具吗？

二、战略绩效计划——指标分解与标准确定
2.1 指标分解常见工具：
工具：*分析法、KPI、价值数、鱼骨图、平衡计分卡
2.2 战略地图与平衡计分卡
企业战略规划与战略地图设计
2.3 企业不同层级KPI提炼标准
2.4 KPI指标五类常见错误
2.5 KPI指标梳理三种思维模式
2.6 KPI指标梳理基本流程与步骤（案例展示）
2.7 KPI指标库和指标架构设计：组织架构设计的四种形态 
2.8组织架构的本质到底在解决哪两个问题？ 
2.9工具选择：常见组织架构和流程设计的五种方式 
2.10扁平化的组织架构设计背后的原理是什么？ 
2.11职能分析模型：流程优化下完成最优架构的选择 
2.12敏捷组织打造：阿里巴巴小前台大中台架构模式你可以如何借鉴?

三、战略绩效“九定”工作
3.1 “定战略”——战略设计框架
3.2 “定流程”——关键价值链梳理
3.3 “定架构”——组织架构设计
3.4 “定职责”——部门定位及职责撰写
3.5 “定岗定编”——RASIC矩阵分解
3.6 “定职级”——岗位价值评估
3.7 “定考核”——绩效考核
3.8 “定人员”——任职资格评价

四、战略绩效辅导与面谈
4.1 管理者角色在绩效解码管理中的定位
4.2 什么是工作原则，如何提炼工作原则；
4.3 绩效辅导四个及时
4.4 管理者和员工为什么不愿意做绩效面谈
4.5 不同类型的员工绩效面谈的处理方式
4.6 绩效辅导与面谈工具解析

五、战略绩效评估与分析
5.1 绩效评估的流程
5.2 绩效评估的误差处理
5.3 为什么需要做强制分布，在什么情况可以不用强制分布
5.4 企业绩效评估常见问题及解决办法

六、战略绩效结果应用
6.1 绩效结果在奖金发放上的应用；
6.2 绩效结果在薪酬管理中的应用
6.3 绩效结果在培训管理中的应用
6.4 绩效结果在职务调整和调动中的应用

七、战略绩效改进工具介绍与演练
7.1 OGSM
现场演练：企业中不能量化的问题如何量化、如何培养下属团队自己找到解决问题的方法、问题明确责任到人如何解决、跨部门沟通与协作效率如何提升、什么是CEO的指标逻辑等；
7.2 关键价值链
现场演练：结果指标怎么分解为过程指标、没有客户，团队应该做些什么？
7.3 绩效改进模型（BEM）
现场演练：绩效改进如何在本企业应用、资源、环境、流程、工具等过程管理中的优化方法、绩效改进工具实操等
7.4 流程为王：实现四大核心流程的效率*化 
7.5 绩效考核设计：如何将公司目标精准分解到个人绩效 KPI 
7.6 四轮驱动模型：轻松打造价值增量和人员成长的绩效管理体系（案例：阿里的绩效管理体系）

八、战略绩效与组织发展阶段及趋势
8.1 VUCA时代企业人力资源激励体系搭建流程与步骤
8.2 不同企业发展时期人力资源重点工作
8.3 组织发展四个阶段
8.4 组织架构演变规律
8.5 组织管理基础变革
8.6 企业薪酬管理变革
8.7 企业绩效管理变革
8.8 企业文化管理变革
8.9 组织变革案例解析

九、岗位说明书与岗位价值评估
9.1 岗位说明书模板要求
9.2 岗位说明书动词标准及书写规范
9.3 通用岗位价值评估方法
案例 ：传统企业如何实现扁平化？ 
案例 ：平台网络型组织如何设计？ 
案例 ：互联网企业如何组织分级？ 
案例 ：互联网企业组织的本质是什么？

十、职业生涯通道与任职资格体系设计
10.1 职业发展通道设计
10.2 非管理序列任职资格标准设计
10.3 管理序列任职资格标准设计
10.4 任职资格认证设计
10.5 任职资格管理系统的应用
10.6 知名企业任职资格体系案例
10.7 任职资格与培训体系设计

十一、人才发展体系
11.1 核心人才盘点
11.2 核心岗位盘点
11.3 人才结构图
11.4 人才梯队与继任者计划
11.5  *与ID

十二、知名企业战略绩效与组织设计经验总结
12.1华为战略绩效与组织设计经验总结
12.2阿里巴巴战略绩效与组织设计经验总结
12.3腾讯战略绩效与组织设计经验总结
12.4海尔战略绩效与组织设计经验总结

·讲师介绍/ecturer
王老师
十年人力资源、组织设计研究和管理咨询行业经验，浙江大学特聘讲师、多家上市企业的特聘顾问、联席董事。专注于人力资源核心体系建设、人力资源效能管理等研究方向；实操案例详实，往往能针对客户需求切中问题要害。对于课前的准备更是精益求精，课程以实战和落地着称！
王老师管理咨询服务涉及的行业十分广泛，涉及金融、化工、高科技、旅游、医药、机械制造、IT制造、家电、建筑、快速消费品等多个行业的国有、民营及合资企业，具有丰富的咨询和培训实践经验。
培训代表企业：
宝安集团、美的集团、福田戴姆勒、可口可乐、潍柴动力、华润置地、恒大商业、万科地产、万达集团、国美电器、深圳报业集团、中国人民银行、韩亚银行、农业银行、成都农商银行、金科控股、德银租赁、网易、百度、东易日盛、娃哈哈、蒙牛、麦当劳、内蒙华电、华润雪花啤酒、北冰洋集团、中联重科、南车时代、首创集团、居然之家、绝味食品、青年汽车集团、中国外运天津有限公司、湘鄂情、小肥羊、远大住宅、正荣集团、浙江省国贸、上海证大集团、中标建设集团、中国电子系统工程第四建设有限公司、中航国际控股、中源协和干细胞生物、德邦股份、厦门银鹭、隆平高科、远洋地产、首创集团、联投置业、越秀地产、杜莎夫人蜡像馆、良品铺子、石头记饰品、蓝鸽集团、远大医药、九州通集团、中地集团、中建三局、深圳市机场股份有限公司、酷派集团、好药师、PPTV、春雨医生、幸福蓝海影视、城市便捷酒店、泛海物业、天津港航物流、港中旅、广西投资集团、金夫人婚纱、广汽部件、国投罗钾、中集安瑞科等。

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