课程大纲：

支局长团队管理课程

前言：
1、什么课程，真正“精耕细作”？
--8年课程积累，8年实务积累，累计超过2000小时针对此人群的授课时间，凝聚了超过4000人的“*工作实践“；本课程又经过近1000小时的课程研发！
2、什么课程，真正是“实务课程“
--做过8年支局长的讲师不算什么；
--案例完全是“支局自己的事“，这也不算什么；
--重要的是”学员，你怎么看？“，有图有真相：
 
课程简介：
1. 以支局长/小CEO日常工作中遇到的关键性事件情景帮助学员提升管理能力和水平，更有效地解决每天面对的团队管理问题；
2. 课程整合了支局长/小CEO在日常管理上陷入的“管理陷阱”，用模拟情境的方式带领学员以PK和游戏的方式，讨论案例；
3. 课程致力于有效地消除管理盲点，解决问题，同时能未雨绸缪，防止问题的产生和阻止问题的恶化；

课程对象：电信小CEO、支局长、区域经理等
课程收益：
提升学员团队管理能力，具体包括：
1. 管理者的角色定位
2. 指派任务的技巧；
3. 团队管理者的思考套路；
4. 跟踪与辅导的要点；
5. 当前背景下的员工激励操作要点；

课程特点：
1. 教学运用手法：案例研讨、管理游戏、角色扮演、小组讨论、视频观摩
2. 课程中学员运用技能：倾听、表达、询问、争议、模拟、角色、竞赛等
3. 紧贴企业实际，融合业务实践：有图有真相

课程大纲/要点：
开胃菜1：管理者的影响力从哪里来
开胃菜2：管理者应该用服务和支撑代替权威
第一部分：角色定位与基本管理思维
情景案例1：《一位小CEO的苦恼》
意识最重要
小CEO的角色定位
管理游戏：《口字游戏》、《新数学测验》
管理者应该做什么？
思考的基本逻辑：成功方程式
发现好的方法，分享好的方法
情景案例2：《这样的POP怎么样？》
情景案例3：《公事还是私事》
以终为始
淡定的力量
批评的基本原则
情景案例4：《特殊要求》
视频观摩：《悬崖》片段
看长远/未来
原则性的背后
情景案例5：《一封来信》
四种员工
架构的力量
视频观摩：《对话曾宪梓》
先做后想
管理水平如何持续提升

第二部分：任务委派
情景案例6：《为什么执行力这么差？》（1）
指派任务怎么“说清楚”
接受任务之后的要点
情景案例7：《白做工》
情景案例8：《员工真不听话》
用员工“头脑“还是”手脚“
指派任务中“tell-why”
任务指派之后
情景案例9:《能者多劳？》
指派任务中员工的想法
实战演练：指派任务的步骤
l 指派任务之后的“回馈“
课堂练习：“加班电话”怎么打？

第三部分：成为教练（培育与激励）
情景案例10：《看图找问题》
情景案例11：《这样营销怎么样？》
问题的实质
提升问题发现的能力
情景案例12：《员工辅导》（1、2、3）
视频观摩《张艺谋与李宁》
员工辅导步骤
发现员工错误之后的沟通
ADSIC反馈
情景案例13：《“刺头”员工？》
员工激励的三个要点
员工“爱吹牛“，怎么办？
马斯洛五种需求层次理论
当前情况下员工的激励实践
情景案例14：《赞美的迷思》
公开赞美为何效果不好？
公开赞美的原则与步骤
第四部分：沟通与协调
情景案例15：《一次早会》
员工提出建议之后
如何向上司提出建议？
情景案例16：《无奈的冯局》
l 会议上，员工的思路不妥，怎么办？
答应员工的事情，做不到，怎么办？
观点与领导不同，怎么办？
情景案例17：《LED的展陈原则》
渠道商的问题，谁来指出？
员工做的和你想的不一样，该怎么办？
情景案例18：《遭遇刺头》（1、2、3）
刺头员工预处理
被公开挑战之后
刺头犯事之后
情景案例19：《紧急请托》
紧急事情，需要同级帮忙时
平行请托的原则和步骤--“五讲“
视频观摩《黎明之前》片段1
对其他部门的工作有高见时
同级同事对你有意见之后
情景案例20：《摆法差异》
情景16：被上级越级指挥之后
情景17：领导“错了”，如何沟通？

支局长团队管理课程