课程大纲：

新任经理能力提升学习

课程背景
    伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的*障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的辅导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是*的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。
《新任经理人能力提升训练》课程，参考世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导?为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质，开发完成。
课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，理论和技能相结合；既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自己的问题。
《新任经理人能力提升训练》课程，旨在为企业新任经理人的管理技能提升，提供系统的培训解决方案，帮助他们实现从专业工作者到管理者的能力和角色的转换 。

适应状况
1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。管理者的角色意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。
2、管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。更大的问题是，由于管理者“大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间，下属既没有成就感，也没有责任心，团队没有凝聚力，员工不稳定。
3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
4、管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力；更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。
5、管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行管理。

课程对象
1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。
2、课程采用“讲授-演练-分享-点评-改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。

课程收益
（一）对于个人
1．明确管理者的角色定位 
2．提升管理者的工作绩效 
3．提升下属绩效，提高下属满意度和团队凝聚力
（二）对于团队
1．达成高员工满意率、高目标达成率 
2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围
3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效
（三）对于组织
1．形成并建立沟通绩效的通用语言
2．提升组织整体执行能力
3．培育高素质的管理人才

课程特色
1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。
2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。
3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课程作业”，推动学员学以致用。

课程大纲
单元一、管理与管理者的核心任务
一、直面新的管理挑战
1、客户与数据替代资本与设备，成为组织发展核心资源
2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式
3、授权与赋能替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式
二、明确管理者的核心任务
1、管理的含义--从控制型向激励型转变
2、管理者的三项核心任务：明确目标、整合资源、激励与控制
3、职业经理人的三个层次--把团队业绩的持续发展建立在系统优化基础上
三、强化管理者的绩效责任
1、领导梯队与管理者的绩效责任
2、强化职业经理人的自我角色定位：我在哪里工作，我是决策者、管理者还是执行者
3、强化职业经理人的自我责任承诺：我的工作内容、我需要输出的成果、我有权决定的事项、我对什么负责？

单元二、 目标分解与计划制定
一、设定目标
1、什么是战略地图
2、如何利用分解矩阵
3、利用平衡计分卡，将战略转化为可衡量的战略目标
二、分解目标
1、目标分解的维度
2、目标分解的方法
3、沟通目标，形成共识
三、定义目标
1、成果指标（滞后指标）与过程指标（领先指标）
2、定义目标的具体方法
3、定义目标必须关注的基本问题
四、制定计划的GROW模型
1、Goals:精准目标
2、Reality:理清现状
3、Options：方案选择
4、W （What? When? Who? ）制定行动计划

单元三、任务委派与员工辅导
一、任务分配与员工准备度的判断
1、选定需要委派的工作（任务）
2、分析任务承担者的成熟度（准备度）
（1）低绩效是如何产生的？
（2）绩效下滑的表现及原因
（3）如何不断提升员工的成熟度？
3、案例分析：如何管好我的四个小矮人？
二、管理行为优化与员工绩效改进
1、管理四种分类及其适用范围
2、有效率的管理与有效能的管理
3、确定个性化的管理行为，推动绩效实现
三、绩效反馈与员工开发
1、客观判断-有理有据及时反馈
2、工作反馈- BEST反馈四步法
3、绩效面谈-改善行为发展自我

单元四、通过沟通激发合作
一、沟通的定义、沟通的障碍
1、明确目标--沟通的含义与目标
2、区分重点--向上沟通与向下沟通
3、建立模型--沟通四大步骤
二、向上沟通--扮演专业贡献者角色，为上级决策进言献策
1、画布策略--把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务
2、30秒原则--为上级决策提供充分的信息支持
3、主动配合--适应对方风格，分享彼此期望
三、向下沟通--扮演管理者角色，建立与员工的绩效伙伴关系
1、监督他人--该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众
2、带领团队--做表率，而不是当劳模
3、协助他人--授人以渔，推动团队持续成长

单元五、打造高效团队，提升团队凝聚力
一、团队与团伙：高效团队的基本特征
1、高度的目标认同
2、统一的价值观
3、明确的责任承诺
4、互相欣赏，互帮互助
5、团队荣誉感与高度的凝聚力
二、影响团队合作的五大障碍
1、团队评估--衡量团队合作程度
2、团队合作的五大障碍
3、推动团队合作的五大工具
三、团队业绩-成长模型与要事优先
1、什么是团队业绩-成长模型
2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系
3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的

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