课程大纲：

中层管理者的任务职责与管理能力

课程大纲
第一部分 中层管理者的任务职责与角色认知
一、管理是什么
1.管理的定义
2.中层管理干部角色认知与心态调整
二、如何评价管理是否有效
三、如何评价管理者是否合格
四、管理者做什么
五、管理者的综合素质修炼
六、从技术走向管理
七、中层管理者的必备技能

第二部分 管理沟通
一、管理沟通的本质
1、组织三要素与管理的本质——没有沟通，组织便无法生存
2、管理实践中的两个70%
3、世界*企业的沟通管理
二、沟通工作为什么常出问题——总管理沟通的两大陷阱
1、沟通缺位
2、沟通失当
三、管理沟通的目标
1、让员工了解公司政策、各种决策及行动，促进协同
2、为员工创造更多出谋献策的机会，改善决策
3、及时回答员工关心的问题，增加员工对公司的认同感
四、高效沟通的七个C

第三部分 部属培养与有效激励
一、有效激励
1．有效激励的三个层次
2. 激励的三种方式
3. 激励四大原则
4. 激励的BEST策略
二、教练
1、知识折旧定律
2、领导作教练的三大好处
3、教练三大核心技能
4、世界*企业的启示—— 松下、西门子、摩托罗拉、GE
案例讨论
三、授权
1、微观管理的弊端
2、授权的六大好处
3、反对授权的三种心态
4、授权五大原则
5、授权技巧、步骤与范围
案例讨论
四、控制
1、管理控制的意义
2、管理控制的特点
3、管理控制的类型与层次
4、管理控制的基本步骤
5、有效控制过程的基本特征
案例讨论

第四部分 目标管理实践
一、 目标管理引论
一次现场实验
目标是大脑的灯塔。
没有目标的时候——
法布尔“毛毛虫实验”、“尼亚加拉瀑布症”
目标失落的时候——
“婚礼过后”、 “布登勃洛克一家”
2、管理要界定的关键问题
干什么？——任务（总目标）
谁来干？——责任
怎么干？——方法、程序
干到什么程度？——工作标准、具体目标
如何保证？——考核、激励制度
讨论管理的最高境界是什么?
二、目标管理
1、目标设定
1.1目标设定的法则
A、目标自上而下层层分解
讨论：为下属确定明确的目标，同时也确定明确的方法，如何评价这种管理风格？
B、计划自下而上层层上报
C、目标设定的原则
讨论：为什么有时危机和竞争都帮助人成功？它们怎样帮人达成成功？
1.2目标制定的程序
1.3员工目标设定过程
A、岗位分析：
谁是您的用户？由用户确定工作标准
B、目标确定：
1.4目标审查与商讨
1.5如何应对员工的低目标
小游戏
三、好目标的特征
1．目标书面化:目标卡或目标任务书
2. 将目标转化为行动计划
四、目标执行和控制
A、报表控制
为什么填写报表？
填写什么报表？
检查分析报表
从报表中发现问题
B、目标达成情况期中检讨
期中检讨方法
检讨内容：
发现问题：
例外管理原则
五、目标的修正
目标管理四大共同要素
好的目标管理体系要解决的8个问题

第五部分 绩效管理
一、绩效管理概述
1.绩效的定义
“绩效”定义——考核什么?
完成了的工作任务
“绩效”= “结果”或“产出”
“绩效”= “行为”
“绩效” = “结果”+ “过程”（行为/ 素质）
“绩效” = “做了什么” + “能做什么”
2. 绩效评估与绩效管理
绩效管理的定义
绩效评估=绩效管理?
常见绩效考核方法及其优缺点
讨论：为什么传统的绩效评估缺乏成效?
人力资源管理的价值理论
传统的绩效评估
3.绩效管理的目的
战略目的
管理目的
开发目的
绩效管理中的角色分工
二、绩效管理的三阶段
1. 绩效计划阶段
2. 绩效目标来源
A.绩效目标来源一：公司战略和部门目标
示例：绩效目标分解
B.绩效目标来源二：应负责任
示例：应负责任与绩效目标之间的关系
C.绩效目标来源三：内外部客户需求
三、如何制订具体岗位的关键业绩指标( KPI )
1.KPI 设计方法一：
综合制定关键岗位 KPI 主要依据关键成功要素（ CSF ）
案例：麦当劳的 CSF 与 KPI
2.好的KPI应有以下几个特点
可衡量性
重大影响
可操作性
平衡性
3.KPI的分解
KPI 指标分解的原则
明确 KPI 的计算和数据来源也是设计 KPI 体系的必要步骤
案例：某企业发展部绩效考核指标总结
制定业绩合同
绩效合同核查
四、 绩效辅导阶段
1.收集信息与资料积累
2.持续的绩效沟通
绩效沟通的方式
3.绩效考核及反馈阶段
绩效评价的误区和解决办法
绩效评估中的十种错误行为
绩效考评的保证机制
考核结果的反馈
绩效面谈的目的
绩效面谈的流程
在面谈中要避免出现的情况
绩效改进的方法
绩效结果的应用
有效绩效管理的特征
五、绩效管理系统的有效运行
1.有效绩效管理的要求:
A,对组织的要求：
B,对考核者的要求
C,对员工的要求
2.保证绩效管理有效性的办法

中层管理者的任务职责与管理能力