课程大纲：

战略的思考和策略

    （成功企业战略思考九段三步曲）

    规划说明及特点
    战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。在企业战略管理抉择中，战略思考尤为重要。企业需要系统性战略思考，系统思考是企业的思想体系，是灵魂。从系统的角度看，企业管理在逻辑上包括如下步骤：确立企业使命、制定经营目标、确立战略定位、资源配置、组织架构设置、运用管理方法、形成市场竞争力、产生经营业绩。每个逻辑步骤之中都有小体系，都具体丰满。其中，企业管理角度的起点是企业的员工团队，战略角度的起点是市场、客户，资源配置角度的起点是投资者、股东。而作为企业的中高层管理干部至少具备战略意识，大局意识，掌握战略思考三步曲：对战略分析与制定，战略实施；战略评价。

    课程训练目的：
    思考和描述远景及企业使命；
    掌握市场环境及竞争结构分析；
    掌握竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立；
    掌握客户群细分及价值链分析；
    掌握企业自我能力分析及目标的时段性制定
    学会企业定位、战略规划及战略管理，以及swot分析
    掌握战略实施的措施；
    掌握管理效率及管理工具的实施；
    学会构建成本领先或差异化的竞争优势；
    懂得战略目标推进中不断反思和调整

    讲师风格：
    讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
    讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
    课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
    理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
    透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
    由实际演练中得到随学即用的效果。

    课程特色
    系统化的方法：从差距分析入手，利用内、外部环境分析工具识别市场机会，经过业务模式设计筛选机会，通过业务计划和战略规划把机会转化为市场策略，通过组织能力提升保障规划的落地。
    全程演练：按照战略思考的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，工具使用。
    模板参考：为每一阶段的主要分析内容和输出提供参考模板，便于学员今后应用。

    学员对象：中高层管理

    课程大纲 
    模块一：战略制定与分析
    课程导入：企业战略思考
    时代在变，环境在变的趋势分析
    未来趋势，经营导向的掌握要领
    破除行动惯性陷阱
    亲身体验，个案实证的成功要领
    讨论:我们的未来共识(战略思考的基础)
    我们的使命-我们的事业是什么
    我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子
    我们的经营目标-中期与长期
    实战讨论1：使命；愿景；经营目标
    实战工具：
    愿景及使命结构图（VMS）
    第一步：市场环境及竞争结构的分析
    变动环境下主管应有的心态
    深度思考的三个C
    顾客(Customer)
    竞争对手(Competitor)
    企业本身(Company)
    市场洞察的三大核心分析
    宏观分析
    竞争动向
    客户分析
    实战讨论2 - 市场洞察
    识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
    宏观分析（市场、行业、技术等分析）
    客户需求与痛点
    实战工具：
    PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）
    第二步：竞争成功的关键因素分析
    主要竞争对手有哪些？
    主要竞争对手的优势和劣势是什么？
    主要竞争对手的目标和战略是什么？
    本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势，原因是什么
    主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？
    考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？
    我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？
    实战讨论3 –竞争对手分析得出竞争态势矩阵
    实战工具：
    五力模型、竞争态势矩阵（CPM）
    第三步：客户群细分及价值链分析整合；
    选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是
    在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
    客户需求-我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向
    独特性-客户是否真正认可我们的产品和服务
    有影响力-是否能帮助客户实现增值和收益
    实战讨论4-如何细分客户，我们的价值主张是什么？如何获得价值；如何提供价值。
    实战工具：
    价值链及客户群复合定位矩阵、价值链及客户群复合定位市场评估工具
    第四步：企业自我能力分析
    企业能力系统分析
    生产制造
    研发创新
    财务融资
    人力资源
    市场营销
    销售渠道
    采购物流
    IT技术
    实战讨论5-找出核心优势能力，组合优势策略
    实战工具：
    能力因素分析图、内部因素评价矩阵（IFE）
    第五步：企业定位、战略规划及战略管理；
    定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）
    市场及内部关能力匹配矩阵-通过内部能力匹配，确定客户，价值链组合
    战略选择：
    一体化战略
    强化战略
    多元化战略
    防御战略
    并购战略
    合作战略
    实战讨论6-进行SWOT分析，得出策略矩阵
    实战工具：
    内部外部矩阵（IE）、大战略矩阵（GSM）、SWOT分析、定量战略计划矩阵（QSPM）

    模块二：战略实施与保障
    第六步：战略实施保障
    与战略定位相吻合的其它战略及资源配置；
    财务会计问题-融资筹资+预算管理+企业价值评估
    营销问题-市场细分+选择目标市场+产品定位
    产品研发与创新-产品技术领先这+模仿者+低成本生产者
    信息技术保障-产品销售=供应商管理+hr+CRM+pmc+大数据
    实战讨论7-产品组合，市场组合，品牌定位，资源配置
    实战工具:
    产品组合+市场组合分析+资源配置
    第七步：管理效率及管理工具的实施；
    资源配置系统
    流程/能力保障系统
    文化/政策保障系统
    组织/人员保障系统
    绩效评估系统
    实战工具:
    平衡计分卡（BSC）、六西格玛、流程再造
    第八步：构建成本领先或差异化的核心竞争优势；
    成本领先核心能力分析
    材料，研发，制造，渠道，客户服务
    并购竞争对手形成规模
    采用信息系统降低手工作业成本，提高效率
    供应链整体优化，协作
    企业流程再造
    差异化战略核心能力分析
    一体化整合，增强供应链能力，强化差异化
    采用信息系统，提高服务水平和效率
    实战讨论8-如何降低成本，形成差异化战略，如何创新产品和服务
    实战工具:
    成本领先战略分析框架差异化战略分析框架

    模块三：战略评估
    第九步：战略目标推进中不断反思和调整
    战略组织设计
    塑造自我执行的文化
    战略绩效指标与衡量
    建构企业「战略地图」
    发展战略目标
    发展关键绩效指标
    评选KPI
    建构KPI的因果关系
    拟定行动方案
    分配资源
    三大框架反思：战略基础稳定性校验+实际绩效校验+调整措施
    实战讨论9-战略地图的形成，战略目标制定与分解，推进，调整措施
    实战工具:战略反思调整框架

战略的思考和策略