课程大纲：

研发项目管理流程课程

课程背景
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
 正常情况需要6个月完成的项目，如果一定要在3个月内完成。面对不合理的工期要求，该怎么
办？（不少于10种方式）
 如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值？
 如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状？
 如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？
 如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制？
 如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？
 由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？
 如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？
 项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？
 每次了解项目的进展，得到的答复都是“差不多了，快了”，但总是有做不完的事。到底是怎么
回事？项目状况到底如何，谁也不清楚？
 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发
就是技术好的产品。
 项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员？
 项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和
管理职责？
 项目管理员和项目经理到底该怎么协同？感觉项目管理员就是个跟催项目进度、沟通协调的事物
性角色，很没有成就感？
 风险管理的概念我都清楚，但研发常见的风险有哪些？应对措施有哪些？在项目过程中应如何操
作风险管理？
 每次进度延误了，项目组都说是“客户需求又变了”，这到底是托词还是真相？如何才能够减少
需求问题带来的项目进度延误？

课程收益
1、获得理念提升
1）项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
2）系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
3）澄清概念，给力实践
2、掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
1）计划制定的五步曲
2）控制的十大手段
3）有效技术评审诀窍
4）研发项目常见风险及应对措施
5）提高项目计划合理性的方法

课程对象
希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）、产品经理、项目经理及其后备培养对象、研发骨干人员、项目管理部（PMO）成员、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
课程框架和主要观点
1、研发项目是目标导向与逆向思维，明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。
2、过程质量决定了产品质量，因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障，是系
统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的泥潭。
3、全员研发是企业应有所为，研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、销售、生产、
采购、品质、客服等多个部门的协同。
4、研发项目管理是系统思考，是平衡之道，是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等
各要素之间的合理平衡。

课程大纲
第一部分、启动，深度理解管理，实现角色转换
建立培训学习小组，开启融冰之旅、识别学员演练项目，以便后续学以致用、了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性、对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
1、讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
2、理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识
3、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
4、识别研发项目管理过程中的管理难题
1）为什么研发项目总是延迟
2）为什么需求总是在变化
3）为什么计划不如变化快
4）为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
5、学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
1）目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
2）各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
3）为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
4）了解学员关于本课程的关注点

第二部分、研发项目经理的意识与全局观——平衡思想
通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区、体会项目管理的平衡管理理念
1、什么是项目，研发项目基本特征
2、当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
3、研发项目类型及差异特征
1）标准产品型项目 Vs. 定制产品型项目
2）全新产品项目 Vs. 改进型项目 Vs. 特定规格型项目 Vs. 降成本项目
3）全新产品项目 Vs. 增强类项目 Vs. 维护类项目
4）产品开发项目 Vs. 技术预研项目
4、什么叫项目管理
5、项目管理的精髓全局观——平衡，如何平衡？
6、三个三角形，9个纬度
1）项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
2）质量、时间、成本、范围之间的平衡。
3）人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
7、项目经理的角色定位、关键职责
8、项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
9、优秀研发项目经理的必备意识
1）项目经理的计划意识
2）项目经理的团队意识
3）项目经理的流程意识
4）项目经理的资源意识
5）项目经理的职业素养
6）项目经理的市场意识
7）项目经理的知识产权意识
10、学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程、掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法、关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
11、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
12、项目启动过程：明确项目目标，正式地开始项目
13、项目计划制定过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
14、项目计划控制过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
15、项目收尾过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
16、研发项目过程与产品开发流程之间的关系

第三部分、研发项目需求分析与变更管理
掌握收集和分析项目需求的工具与方法；面对客户不断提出的新需求，掌握应对的策略和技巧，控制客户的期望值
1、研发项目需求生命周期过程：收集、分析、评审、实现与验证
2、需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系
3、产品规划对研发项目需求的影响
4、业务需求与产品需求的相互影响
5、需求收集方法
1）标准产品项目的需求收集
（1）确定目标客户群体（细分市场）
（2）识别关键和代表客户
（3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）定制产品项目的需求收集
（1）确定客户和用户的相关干系人
（2）对干系人优先级排序
（3）确定感谢人需求焦点
3）工具与模板讲解：
（1）《需求干系人矩阵表》模板
4）需求收集方法
（1）原型法（案例）
（2）客户访谈法（案例）
（3）现场观察法
（4）其他十种典型的需求收集方法
6、需求分析
1）解释需求的五个原则
2）需求初步过滤
3）需求分类（需求群的划分）
4）需求优先级排序的三种方法：方法一、方法二、方法三
5）确定客户需求的去向：（六种去向，有助于分流需求，区分紧急需求和非紧急需求）
7、需求评审
8、需求变更控制机制
1）需求变更控制流程
2）谁负责需求的变更控制
3）如何评估需求变更的影响
4）需求变更的追踪机制
5）工具与模板讲解：
（1）《需求变更跟踪表》模板
9、定量化评价需求管理的有效性
1）需求问题移除效率 指标
2）需求稳定度 指标

第四部分、研发项目准备及启动
1、什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
2、什么才是合理的目标——有挑战性的目标
3、选择合适的产品开发流程——生命周期模型
4、建立项目团队，明确项目成员职责
5、项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
6、项目开工会

第五部分、研发项目计划制定
1、为什么要制定计划
2、计划制定的原则
3、项目计划 vs. 项目进度计划
4、进度计划制定的过程
1）第一步：活动定义（WBS）
2）第二步：活动排序（PERT）
3）第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
4）第四步：制定进度计划
5）第五步：进度计划控制
5、如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
6、任务时间的估计和计算
7、对高度不确定性任务时间的估算
8、PERT、关键路径和GANNT 
9、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
10、项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？
1）举例：MS Project进度计划
2）举例：某金融安全产品的完整项目计划

第六部分、研发项目计划控制
1、张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
2、为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
3、计划的分层实施与分层控制
4、控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
5、如何表示项目状态——项目参数
6、控制理论：控制图
7、控制手段介绍
8、里程碑管理
1）学员案例分析
2）研发项目里程碑的特点
3）如何设置里程碑
4）如何应用里程碑进行压力与动力管理
9、项目报告
10、工具与模板讲解：
1）《研发项目周/双周报》
2）《研发项目月度报告》
3）《研发项目阶段报告》
4）《研发项目里程碑报告》
11、度量数据：定量项目控制
12、变更控制：偏差申请、变更跟踪
13、项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
14、项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
15、决策评审与例外管理
16、挣值管理
17、问题分析工具

第七部分、研发项目收尾
1、项目正常关闭
2、项目非正常关闭
3、项目结束，项目成员关键工作
4、项目结束，QA人员关键工作
5、项目结束，如何实现个人经验向组织经验的传承

第八部分、研发项目风险管理
建立对研发风险的正确认识、了解风险管理的实践过程、通过大量案例，掌握风险应对方法
1、风险管理的意义与过程
2、风险类型
3、风险性质
4、风险优先级
5、风险管理的步骤
6、风险识别
7、风险分析
8、风险应对措施
9、工具与模板讲解：
1）《风险管理计划》模板
10、风险监控
11、风险跟踪矩阵
12、风险管理的实践与经验
13、工具与模板讲解：
1）《风险管理操作指导书》

第九部分、研发项目绩效评估与激励
1、项目团队绩效评估方法
2、项目团队绩效关键指标
1）市场指标
2）产品指标
3）过程指标
4）IT支撑系统
3、项目测评指标系统
1）考评指标
2）持续改进指标
4、IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍
1）制定项目绩效目标
（1）考评周期内的结果目标（赢的承诺）
（2）考评周期内的过程目标（执行承诺）
（3）考评周期内的协作目标（团队承诺）
2）过程中监控和调整
3）基于PBC的绩效评价

第十部分、研发项目的成功是团队运作的必然结果
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合、掌握符合研发基本规律和组织发展的业界*实践、体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
1、项目的组织形式
2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5、企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
6、如何组建产品开发团队
7、IPD之PDT团队介绍
8、项目经理的角色和职责
9、项目核心组成员的角色和职责
10、项目外围组成员的角色和职责
11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12、引导者的角色和职责
13、研发项目经理应具备的技能
14、研发项目经理的素质特征和性格特征
15、项目经理如何培养所需要的能力
学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？

研发项目管理流程课程