课程大纲：

班组长核心技能培训

    【参加对象】
    中层管理者、车间主任及一线班组长等

    【课程背景】
    企业生产一线的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，班组长战斗在企业生产管理
    的第一线，号称“兵头将尾”，时刻盯在生产现场，第一个发现问题，第一个解决问题，
    “官职”虽小，责任不小。
    企业一线班组长的管理好坏，将直接影响企业的生产效率和产品质量，进而影响到企业
    文化，包括企业员工的稳定性，企业执行力度等。正是所谓的“基础不牢、地动山摇”。
    但是，目前很多的企业管理者，包括企业的经营者，在长时间的企业管理过程中，并没
    有重视到企业一线班组长的作用，也没有用心去提高班组长的管理技能。有些时候，企
    业的经营者可能会有定势思维的方式，仍然认为班组长就是做事的，没有认识到班组长
    其实是企业生产过程中最重要的管理者。大部分企业的一线班组长基本上都是从一线员
    工提拔上来的，很多情况下都是技能上的高手，但在管理上，由于企业的忽视，造成管
    理跟不上，不会协调、不会沟通、不会激励，不会管理。
    1、企业是否在抱怨招工难？如果是，我们需要考虑到底是招不到人还是留不住人，而一
    线班组长的管理技能的高低，直接影响到员工的稳定。
    2、企业是否在抱怨执行力低？一线班组长恰恰是现场执行的第一人，班组长管理能力的
    高低，将直接影响企业的执行力。
    3、企业是否在抱怨生产效率低？产品质量问题多？等等诸多的问题，一线班组长带领的
    是一个小团队，效率的高低是由团队决定而不是由个人决定的，班组长团队管理能力的
    高低直接决定效率。
    我们相信：大多数人*不是有意怠工，也不是有意要给企业带来损失而采取的某种行
    动。管理能力不是天生就会的，需要企业对一线班组长更多的支持和帮助。

    【课程目的】
    1、作为一线班组长，通过培训认清自己的岗位职责是什么？
    2、作为一线管理者，通过培训掌握对员工的培训工作技能，认识管理者的核心是什么？
    3、作为一线管理者，通过培训掌握日常管理中的工作重点是什么？
    4、通过培训可以改善一线管理者的工作方式，改善自己的工作态度。改善现场的能力。
    5、通过培训一线管理者可以自行进行简单SOP的编写，会对SOP进行管理和正确的标识、
    使用。
    6、通过培训一线管理者用积极的心态发现问题并解决问题。

    【课程大纲】
    第一部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突
    1、一线班组长在工作中面临的问题与冲突。
    2、一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。
    3、案例分析：效率与品质背后的冲突解决方案。
    4、有效产出的解决思路与执行方法。

    第二部分、一线班组长的角色定位
    1、观念思维解析：班组长到底是“谁”，为什么变成“四不像”。
    2、一线班组长的七项重要职责。
    3、一线班组长的类型和作用。
    4、一线班组长必备的五种核心能力。
    5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整？
    6、讨论：上级与下级对一线班组长的期望。

    第三部分、一线班组长的技能一：如何学会发现问题：系统思考方式
    1、班组长能力提升标识：发现问题到解决问题。
    2、一线班组长的管理对象：人、机、料、法、环。
    3、讨论：一线班组长目前遇到的问题。
    4、冲突图：问题背后的原因分析方法。
    5、现状图：寻找目前面临问题背后的核心冲突。
    6、鱼刺骨图的分析方法：寻找核心冲突产生的原因。
    7、未来图：核心冲突的解决思路。

    第四部分、一线班组长的技能二：如何进行下属培训管理
    1、为什么需要对下属进行培训？
    2、一线班组长对下属进行培训的作用。
    3、一线班组长都对下属培训什么？
    4、一线班组长如何对下属进行培训？(OJT)
    5、如何编制培训教材——“一点课”的开发？
    6、如何建立系统的培训规划与跟踪体系？
    7、案例分析：培训教材的开发与培训体系的建立。

    第五部分、一线班组长的技能三：如何进行现场管理
    1、突破思维障碍：没方法、没时间、没用、员工不配合。
    2、问题车间现场图景案例分析与改进。
    3、标杆车间现场图景学习与分享。
    4、车间现场管理核心目标与目的。
    5、车间现场管理的5项职能和7大要素。
    6、车间现场管理的推进方法与执行方法。
    7、车间现场的全面可视化管理实施细节。
    8、案例：
    8.1、车间定置管理及实施案例
    8.2、车间可视化管理及实施案例
    8.3、车间颜色管理及实施案例
    8.4、车间看板管理及实施案例

    第六部分、一线班组长的技能四：如何进行每天日常管理
    1、班组作业前准备。
    1.1、作业准备六大管理要点。
    1.2、作业准备流程步骤。
    1.3、如何开好班前会议？
    1.4、班前会OPL教育。
    1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。
    1.6、物料定量管理要求与现场物料准备。
    1.7、工艺准备与文件整理要求。
    1.8、首检三检管理规范
    2、班中作业控制
    2.1、班中作业过程监控：作业标准化过程巡查，作业安全过程巡查、产品质量过程巡查
    、生产进度过程巡查。
    2.2、现场作业中的OPL教育技巧。
    2.3、工程更改与临时作业控制。
    2.4、设备保养与设备管理。
    2.5、质量管理与质量控制管理。
    3、班后工作交接
    3.1、交接班的目的及意义。
    3.2、班后工作交接内容。
    3.3、生产日报表记录规范。
    3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。
    3.5、勤务统计与信息传递。
    3.6、教育训练情况记录与总结。
    3.7、作业异常情况记录与总结。
    3.8、5分钟5S活动管理推进。

    第七部分、一线班组长的技能五：如何有效提升产出与提高产品准交率
    1、突破思维障碍：真效率与假效率？
    2、车间设备运行效率的统计与分析方法。
    3、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用
    4、聚集五步骤的产出提升方法。
    4.1、发现瓶颈。
    4.2、改善瓶颈。
    4.3、挖尽瓶颈。
    4.4、迁就瓶颈。
    4.5、持续改善。
    5、DBR+BM的计划排产方式。
    6、小批量与多品种的订单管理方式。
    7、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更

    第八部分、一线班组长的技能六：工作作业改善技能
    1、突破思维障碍：提升产出还是降低成本？效率还是流动性？
    2、车间现场工作改善方法。
    2.1、价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。
    2.2、什么是工作改善。
    2.3、那些工作可以改善。
    2.4、主管在改善中所发挥的作用。
    2.5、作改善的四阶段法
    第一阶段：作业分解。
    第二阶段：作业分析。
    第三阶段：创造对策。
    第四阶段：制作新方法。
    2.6、工作改善的案例分析。

    第九部分、一线班组长的技能七：安全管理技能
    1、突破思维障碍：我们工作是为什么？
    2、一线班组长日常安全教育训练：新员工的安全教育。
    3、一线班组长的安全事故预防。
    4、安全检查。
    4.1.安全检查的内容。
    4.2.安全检查的方式。
    4.3.安全检查的处理。
    5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。
    6、一线班组长的生产安全管理范围。
    6.1、人身安全管理。
    6.2、消防安全管理。
    6.3、电气、电器安全管理。
    6.4、危险品安全管理。
    6.5、设备安全管理。
    6.6、作业安全管理。
    研讨：企业实际现场案例分析。

    第十部分、一线班组长的技能八：有效沟通和激励
    1、突破思维障碍：员工为什么会离职？
    2、一线班组长的四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权。
    3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。
    4、一线班组长如何与上级主管沟通？
    5、一线班组长如何与下属沟通？
    6、一线班组长如何与平级之间的沟通？
    7、一线班组长如何有效的激励下属：批评、赞美与表扬。
    8、案例：如何有效管理“刺头”员工？
    9、讨论：如何管理好90后员工？
    10、案例讨论：如何减少员工的流失率？

班组长核心技能培训