课程大纲：

HRBP修炼与赋能之道

课程背景：
   2019年，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式即一切尽在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2020年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……
   随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型和有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！
   企业管理者越来越深刻认识到只有成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为了管理者所面临的一项重大挑战。

课程收益：
◆ 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位；
◆ 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼；
◆ 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼；
◆ 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能；
◆ 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级；
◆ 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能；
◆ 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决；
◆ 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度。

课程对象：HRBP、COE、SSC

课程大纲
认知篇：HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
1、HRBP在三支柱模型中的角色定位
2、托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
应用工具：人力资源管理三支柱模式、戴维?尤里奇的四角色模型

第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法
一、传统人力资源与三支柱的演变
1、传统六大模块运营理念
2、旧模式PK新模式
3、三角支持与六大模块关系
4、人力资源三支柱如何运作
二、HR三支柱案例
1、腾讯  2、阿里
举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

角色篇：HRBP如何进入角色
第三讲：知已——HRBP自我角色定位
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集团人力资源战略及文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、集团和业务部门沟通的桥梁
案例讲解：三国演义诸葛亮

第四讲：胜任——HRBP的胜任标准
一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧
1、参与业务部门的工作
2、给业务部门合适方案
3、反馈人力资源的政策
4、制订业务部门HR计划
5、运作业务部门HR工作
6、参与HR人才梯队建设
7、建立人力资源管理体系
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
案例：阿里的政委体系

第五讲：变革——HRBP与人力资源管理转型升级
导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为）
一、人力资源管理变革与突破
1、传统的人力资源六大平衡
2、传统的人力资源六定原理
3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩
4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀
二、人力资源三支柱模式与HRBP转型

认知篇：HR三支柱前世今生
第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例：领导项目很难做
案例：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系

第七讲：激励——从周期激励变为全面认可激励
一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
二、思维蜕变：自然科学PK精神科学
1、计划创新，确保达成目标
2、总结复盘，推动持续改善
3、协作共赢：被动转向主动
4、竞赛管理，进入巅峰状态
案例 ：如何让猫吃辣椒

第八讲：盘点——HRBP之组织与人才盘点
思考：为什么要进行人才盘点
一、HRBP人才盘点中需解决的困惑
二、HRBP如何做好人才盘点工作
1、以终为始明确目的
2、召开人才盘点会议
3、设定盘点项目标准
4、调查取证验证结果
5、拟定盘点行动计划
6、跟踪盘点实施效果
工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》
案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔

第九讲：榜样——以身作则支持业务发展
一、忠诚
案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营
案例：忠义代表关羽
二、人本
案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申
三、协作
案例：再品西游记
四、诚信
1、立国之基
2、事业之道
3、生存之本
五、匠心
案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子
六、创新
案例：如何增加销售额

第十讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才（上）
一、结构化面试
1、结构化面试的三种形式
2、结构面试的四种题型
3、结构化面试的设计思路
4、结构化面试的二大考察方向
案例：某上市企业结构化试题分享
二、STAR面试
1、什么是行为STAR
2、三种假的STAR识别
3、如何高效追问
4、如何设计隐蔽性问题
三、无领导小组
1、准备阶段的六项任务
2、实施阶段的重点项目
3、评价阶段的重点内容

第十一讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才（下）
一、人才招聘中的五个阶段
视频分享：北大才女同台竞聘律师助理
二、人才招聘中六个提问模式
案例：某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题
三、提问的7种形式
1、开放式识破谎言
2、封闭式拉近距离 
3、举例式挖掘动机
4、重复式确保客观
5、确认式体现并重
6、假设式客观使用
7、清单式识别能力
四、人才甄选中的五个标准
1、工作内容VS个人兴趣
2、岗位职责VS个人发展
3、薪酬福利VS个人期望
4、组织目标VS个人目标
5、企业文化VS个性特征

第十二讲：培养——HRBP如何培养人才
案例：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、HRBP正确用人的四个三定律
三、HRBP带队育人技巧
分享：九段HRBP带队分析
四、留下人才的四种机制
1、师带徒机制
2、标杆导向制
3、竞赛择优制
4、接班人机制
案例：阿里的接班人计划
五、HRBP激励人才的八大策略
六、HRBP激励员工六大技巧

第十三讲：目标——基于战略目标的KPI设计与落地（上）
导入：HRBP在绩效管理推行中的困惑
一、绩效管理的三大困惑
1、员工的四大困惑
2、管理层的四大困惑
3、HR的四大困惑
二、绩效组织中人员角色认知
1、管理的主体-用人部门
2、执行的主体-被考核者
3、组织驱动主体-人力资源及HRBP
三、KPI的设计与落地
导入：什么是目标
案例：人生终级目标如何制定及实现
1、指标与目标的区别
案例：华为设立目标的方法
2、KPI指标的三大类型
1）效益类指标
2）运营类指标
3）组织类指标
3、KPI指标设计的三种方法
案例：某公司招聘专员KPI指标分析
4、KPI体系设计的五个步骤
5、KPI计分的三种方法
1）比值法
2）加减分法
3）区间法
案例 ：某上市公司招聘岗位KPI指标设计

进阶篇：HRBP如何自我升华
第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（上）
思考：OKR是绩效考核吗？可以与奖金挂钩吗？
案例：《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了OKR
举例：某人力资源领域讲师的OKR
一、KPI与OKR的区别
1、实质是管理方法
2、自我管理
3、目标+关键结果
4、聚焦优先及关键
5、动态调整，不断迭代
6、上下结合，360度对齐
案例：刘备如何引导关张制定OKR
二、制定目标
1、OKR目标设定的六个原则
2、部门目标与员工目标的制定

第十五讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（下）
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
案例：如何撰写目标
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、关键结果的四种类型
1、比率型KR
2、里程碑型KR
3、数量型KR
4、主观型KR
案例分享
三、OKRT结构
工具：OKT结构
四、OKR检查
工具：OKR检查清单
五、OKR共识会
1、第日站会
2、周会
3、月会
4、复盘会
六、工具运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表

第十六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类该如何谈
三、绩效面谈的工大工具
1、汉堡法则   2、BEST法则
案例：运用BEST面谈
四、绩效面谈的四个阶段：计划-指导-考评-反馈

第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）
一、PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC？
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
二、绩效推进中的五个工程
1、目标第一
2、计划第二
3、监督第三
4、指导第四
5、评估第五
三、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段

第十八讲：后盾-全心全意关注员工健康成长
一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系
1、培训需求分析
2、培训项目设计
3、培训项目跟进
4、培训项目的评估
二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长
1、丰富多样，团队和谐 
2、关注员工的业余生活
3、合情合理 完善制度
4、有理有据 合法合规
5、劳动争议处理的原则
6、劳动争议处理的程序
7、协商的具体步骤
三、六感企业文化塑造
1、安全感
2、参与感
3、存在感
4、归属感
5、成就感
6、荣耀感

HRBP修炼与赋能之道