课程大纲：
如何设定目标绩效管理
课程大纲
一、绩效管理思想与实践的发展以及绩效管理的重大意义
1、绩效管理的起源、发展与当前在领先企业中的应用现状
2、绩效管理对企业愿景、使命、战略执行、目标实现的重大意义
3、绩效管理是战略解码与战略落实最重要的系统工具与载体
4、业务负责人(直线经理)是绩效管理的责任主体，HR是政策统一与执行的支持者。
5、绩效管理的目的与判别原则：充分沟通、目标牵引、持续改进、反馈区分、积极性提升、业务目的与业务发展
6、绩效管理的五大模块与相互关系
7、绩效管理在领先企业中的实践以及常见的经验与误区
8、绩效管理与目标设定推行考核过程中如何让高层管理团队重视、主导、组织、推动、参与、承诺，如何让直线经理们重视并组织推动? 如何让员工重视绩效管理过程并积极接受？如何让绩效管理从形式变得确有效果?
二、目标设定与分解的基本原则、方法、工具
1、目标设定的意义与作用（哈佛调研案例）
2、三种目标设定的思路：自下而上目标设定法、自上而下目标设定法、混合法
3、自下而上目标设定的思路、原则、方法、工具
（1）由目的来制定目标的原则与方法——下切法（2）什么是KPI？ 内涵与定义是什么
（3）良好目标设定的SMART原则
（4）目标需导向并符合业务发展目的
（5）目标应促进员工工作积极性与牵引性
（6）量化的方法、量化的程度、量化的误区
（7）目标的动态变化与调整原则与方法
（8）目标的挑战性原则
（9）目标的充分沟通与承诺的原则与方法
（10）目标的可执行化原则与方法
（11）目标的结果与过程相结合原则
（12）目标制定反观目的与审视的原则与方法
（13）案例研讨与分析:
目标如何制定? 事务性目标如何设定标准与量化？价值观与态度如何设定标准与量化? 目标量化到何种程度？目标变了怎么办？目标受置于别的部门完成情况怎么办? 目标与目的有时相背怎么办?目标阻碍了员工积极性怎么办? 不同性质的岗位目标如何设定得紧密结合业务并能科学合理且公平?
4. 自上而下制定目标的方法
（1）明确战略意图
（2）充分沟通与制定战略地图
（3）由战略地图中的关键成功要素确定KPI
（4）确定平衡计分卡(BSC)
（5）平衡计分卡的重要意义与制定的样板案例
（6）华为、美孚石油、大都会银行等*企业的平衡计分卡制定案例
（7）平衡计分卡到制定实施计划
（8）华为的PBC目标设定法案例
（9）案例与问题研讨与分析：
目标如何制定? 确定哪个目标？目标的权重如何确定？目标值确定多少? 目标的数目多了怎么办? 目标的重点性与平衡性如何权衡？上级或公司的目标不是平衡计分卡式的怎么办? 没有做战略地图怎么办? 上级或公司在目标制定过程中没有充分沟通与重视怎么办? 目标设定的历史数据较少怎么办? 挑战性目标不太被接受怎么办? 目标制定如何平衡业务、员工能力发展、价值观态度？
5、目标分解的原则、方法与工具
（1）目标分解的三类方法
（2）目标分解方法一：按职责分解法
（3）目标分解方法二：按上下分摊法
（4）目标分解方法三：按责任程度权重捆绑法
（5）三种方法的优缺点与混合使用
（6）华为、LG、JX航空等*公司的案例解析
（7）案例问题的研讨与分析：
目标分解责任越来越少怎么办? 目标分解中结果由上级背过程由下级背怎么办？目标分解中的公平性如何处理？目标分解如何让大家接受挑战性目标? 目标分解无法精准量化到个人怎么办? 目标分解与下达过程中沟通较少员工感到被强压怎么办? KPI如果员工不一样怎么维护公平并被员工接受? 员工认为KPI不是他能控制的受其他部门影响怎么办? 6. KPI辞典的内涵以及包括哪些内容
7. 目标的动态调整以及与环境变化的关联
8. 目标到可实施的计划
9. 研讨与答疑
三、绩效目标的责任承诺
1. 充分沟通在目标设定过程中的重要意义
2. 如何让大家理解并接受目标？
3. 如何让员工重视目标并全力以赴？
4. 如何让员工对目标高度重视？
5. 如何让员工深度承诺目标？
6. 跨部门跨业务责任与目标扯皮如何办
7. 什么情况下要将奖惩事先明确?
8. 研讨与答疑
四、绩效考核与评价
1、工作性质（事务性脑力劳动者、决策型脑力劳动者、创新型脑力劳动者）与考核
2、考核的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核
3、考核的组织形式
4、考核的流程
5、考核对象
6、考核周期
7、考核的评价人：360度考核
8、考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？）
9、考核的等级比例
10、考核的排序（三种方法）
11、考核的依据：关键事件、KPI等的使用
12、考核指标的权重及其归一化
13、考核的自评与他评
14、考核评定的裁定与平衡
15、考核沟通16、考核申诉
17、考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩）
18、个人考核与团队考核结合的三种方式
19、团队考核体系与团队测评体系
20、项目制的三种形式与项目制考核
21、绩效考核与任职资格考核的关系
22、案例问题研讨与解析
（1）要不要打ABCD等区间，要不要强制比例控制，要不要将考核结果的等级告诉员工，要不要将考核等级公开，是不是必须要进行考核等级的反馈与沟通
（2）经理们畏难，不愿给下属们打考核等级
（3）考核等级趋于平均化，如大部分是B怎么办
（4）员工抵触心理比较重，考核等级知道后抱怨较多怎么办
（5）考核分数与等级找不到客观的量化标准，怎么办?
（6）考核的比例控制确定在什么样的范围内是合理的？（7）考核等级的结果怎么应用？
（8）员工感受不到考核等级的结果对薪酬的较多影响（薪酬变化不大），不重视怎么办
（9）考核等级年终是季度的加总还是有另外的方法?
（10）员工觉得考核成绩不公平怎么办？
（11）人数太少不好进行比例控制怎么办?
（12）部门人数太少对打CD打不下手怎么办?
（13）部门与部门之间的考核觉得不公平怎么处理?
（14）资历老能力高的员工认为自己应该得到好的考核结果，较新的员工考核等级一直上不去，你怎么看？
（15）环境变动或公司结构性调整或公司目标工作重点变化了， 考核怎么处理？员工认为目标没完成是受这些原因造成的，怎么处理?
五、绩效评价沟通面谈
1、面谈前准备的十个内容
2、面谈开始阶段，创造适宜的面谈氛围
3、肯定员工工作好的一面
4、指正员工工作中需要改进的一面
5、询问员工工作感受、自我评估与相关建议意见
6、双方建立基本共识
7、鼓励与期望
8、问题员工、中等员工、优秀员工各需要注意什么？
9、视频学习
六、绩效检查与辅导
1、 绩效检查与辅导的目的
2、 绩效检查与辅导的时点
3、 绩效检查的工具
4、 绩效辅导的方法
5、 结构化辅导的五个步骤
6、 部属犯错误的辅导
7、 业界领先企业的绩效检查与辅导经验介绍
七、任职资格（素能）考核评价系统
1、 静态的考核与动态的考核
2、 职位分析、职位描述与职位评估
3、 素能模型与业界领先企业经验介绍
4、 建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则
5、 素能考核评价的基本原则、方法与工具
6、 绩效考核的薪酬制度设计：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系
讲师介绍:杨发明
原华为公司高级管理讲师
实战经验：
曾任华为高级管理讲师、研发干部培训中心培训经理、研发部人力资源经理、研发培训营培训总监、集成产品开发（IPD）流程变革项目组核心组委员、高级项目经理、华为讲师俱乐部第一任会长；后任NCP公司副总经理。
杨老师曾接受过一系列的海文、*、完形、催眠、NLP等多项心理治疗训练，并有成功带领工作坊与心理辅导的实践经验。对领导艺术与管理技能、沟通与演讲口才、情商管理、压力管理与心灵成长训练、亲子关系与亲子教育、人力资源管理、研发管理与流程等领域的系统性研究有多年企业辅导的实战经验，融合个人风格及智慧，架构成一套实用的管理方法论与操作实践。
授课特点：
以深厚的理论功底、独到的管理实务经验、生动精辟的语言、丰富多样的互动方式、精彩的案例分析与演练、深入而人性化的个案辅导，引导学员在最短的时间内认识与管理自我、洞悉管理的精妙、掌握管理工具及技术、了解优秀企业成功之道，达到个人成长与企业成长双赢的目的。
主要课程：
目标设定与绩效管理、卓越沟通的12把金钥匙、技术创新与研发流程管理……
服务客户：
百度、海信、艾默生、通用汽车、王老吉……
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