课程大纲：

人力资源整合与落地

【课程介绍】
   企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。
   因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。
   本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。

【课程收益】
1、从组织战略到组织能力再到人力资源系统建设
2、人力资源管理者的角色定位
3、HRM的基础——敏捷性组织
4、基于核心能力的人力资源胜任力盘点与人力资源规划
5、绩效管理保证企业的战略目标和核心价值观落地
6、识别及选拔人才——内部选拔人才
7、识别及选拔人才——外部选拔人才
8、发展人才——职业发展系统建设
9、发展人才——培训体系建设
10、保留人才——物质与非物质激励，最关键的留人手段是核心价值观

【适合学员】企业中高管人员，HR管理者 
     
【课程大纲】
PART 1  从企业战略到组织能力再到人力资源系统建设
 一、什么是战略思维
1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展
2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值
二、企业可持续发展与人力资源战略
1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务
案例：阿里的业务链
2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律
3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板
4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态
案例
三、企业人力资源体系建设
1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、人力资源管理要成为“业务伙伴”
3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才
5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑

PART 2  人力资源管理者的角色定位
一、企业人力资源管理者的总体角色定位
领导者
知识管理者
人力资源专家角色
业务伙伴角色
员工服务者角色
变革推动这角色
二、人力资源管理者应具备的能力
三、HRBP的角色认知
1、HRBP从哪里来？
2、HRBP落地的土壤
3、HRBP Head 的定位与价值
企业顶层架构设计
企业发展关键
集团HR Head的定位
4、优秀HRBP的画像
小HRBP画像
大HRBP画像
5、HRBP的职业发展路径
案例解析：

PART 3 HRM的基础——敏捷性组织
一、敏捷性组织结构设计
1、战略的组织落地模型
2、企业价值链
3、敏捷性组织——企业的核心竞争力在哪里，就把那个系统作为核心
4、部门的使命价值及职能
二、岗位设计
1、岗位设计的要素
2、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对比法
3、案例：关键使命法确定岗位的逻辑
4、岗位族群与岗位序列
5、岗位级别
三、员工能力建设的三大任务
1、文化能力——价值观
2、潜能
3、专业能力

PART 4 基于核心人才的人力资源胜任力盘点与规划
一、人力资源盘点
1、人力资源盘点的价值的任务
2、时机
3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划
4、内容
5、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估
案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才
练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才
二、人力资源规划
1、人力资源规划需要解决的基本问题
2、人力资源规划的内容
3、人力资源规划过程
4、核心人才的规划
案例解析：

PART 5绩效管理——保证价值观目标落地
留住人才的基本观点：留住企业有价值的人
一、绩效管理是保证企业战略落地的有效方法
1、绩效管理保证战略落地的模型
2、绩效管理的技巧：实事虚干
二、绩效考核与绩效管理
1、绩效考核：结果评价
2、绩效管理：一个由目标设定、执行辅导、绩效考核、沟通反馈改进构成的循环，目的是绩效改进和员工改进
三、绩效如何落地
1、体系设计
－目标及KPI设置：选择合适的考核工具，不盲从，从战略、业态和价值观入手
－考核原则
－考核制度
2、组织保障
业务管理者
HRBP
3、推动绩效循环发展
四、绩效辅导与沟通
1、走动式管理
2、PDCA循环
3、情景辅导：生死期、黑暗期、迷茫期、爆发期
4、十六字辅导方针：对事的和对人的
五、推动绩效循环
六、考核指标的设计
阿里：业绩：价值观=50%：50%
净雅：态度决定技能，技能决定组织氛围，组织氛围决定业绩
七、文化考核的设计技巧
1、价值观标准的行为化，并且分级
2、案例收集
3、评价：1 over 1 plus HR
八、业绩指标KPI设计
1、绩效指标设计的步骤
2、获取最终的考核表
九、绩效反馈沟通及改进
1、沟通前的准备：一定重视数据及案例
2、绩效反馈：BIC
3、沟通评价评价结果及相应讨论：GROW
4、制定考核方案：达成改进计划，及后续跟踪
十、绩效结果应用
1、绩效结果的强制分布：271原则
2、绩效结果的个人应用
3、绩效结果的组织应用
案例解析

PART 6识别及选拔人才——内部选拔人才
一、选错人的代价
1、空岗成本、选错人的成本
2、业绩产生公式：优秀人才(奖励+期望+沟通)=成果
二、找到管理干部和业务骨干
1、人才画像模型
2、管理者画像：合伙人、高管、管理者
3、企业不同阶段对管理者（尤其高管）的要求：初创期、成长期、成熟期
4、* Sales 人才画像
三、内部人才选拔模型
1、未来核心人才定义模型
案例

PART 7识别及选拔人才——外部选拔人才
一、选拔比培养更重要
1、选错人，成本倍增
2、吸引力法则
3、保留人才的常规要素
4、保留人才的关键：价值观
二、如何从外界找到你的核心人才
1、严谨的招聘流程
招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？
三、招聘前
1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质
企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求
人才画像案例
沙盘练习：
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘：一鱼五吃
四、招聘中
1、面试流程
核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望
第一轮：考察胜任力、闻味道
第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问
第三轮：期望管理
面试原则：One  Over  One +HR
2、Offer谈判
3、背景调查
五、招聘后
1、发Offer函（Offer  Letter）
2、确认上岗时间
3、跟踪软着路
个人需要做什么
公司需要做什么
案例解析

PART 8发展人才——职业发展系统建设
一、CEO是首席教育官
1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？
2、组织发展与个人发展
二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力
1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力
2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力
初创期：生存
扩张期：稳定
成熟期：变革
三、人才发展的生命周期
1、心灵扳机
2、人才发展的心态
3、人才发展的阶梯
4、人才发展的计划（IDP）
5、人才发展的S曲线
6、人才发展的重点
四、建设全生命周期的职业发展系统
1、学习投入阶段；2、价值形成阶段；3、能力发挥阶段；4、价值提升阶段
五、人才培养的不同阶段的核心任务级良性循环
1、培训期
2、在岗实践期
3、工作期
4、选拔期
5、新岗位实践期
六、清晰地人才选拔及培养流程
案例解析

PART 9 发展人才——培训体系建设
一、培训体系建设的2、3、4
二、构建学习地图，把经验变成一个个课程
1、课程规划设计
2、关键岗位学习地图案例
3、单岗位的学习地图
三、课程开发能力
1、课程开发应有的内容
2、重点是PARR的实践落地
案例解析
练习
四、建设讲师队伍
1、内外部讲师资源库
2、讲师分级建设评价
3、讲师激励系统
4、讲师能力画像
案例解析
五、搭建培训系统平台
案例
六、新员工入职培训
七、领导力学院建设
1、领导力学员价值
2、领导力学院建设的方法
3、领导力学院运营的关键
课程系统建设
讲师系统建设
知识管理
学习成长平台
教研管理

PART 10 保留人才——物质激励和非物质激励
一、全面薪酬
二、物质激励
（一）薪酬策略
1、水平策略
2、结构策略
3、不同岗位、岗位是否核心的不同薪酬策略
（二）薪酬设计的流程
（三）薪酬调查基本原则及结果应用
（四）薪酬结构设计
1、基本工资部分
2、变动薪酬部分（岗位、比例、关联）
变动薪酬举例（计件、销售提升、技术项目奖、技能奖、年终奖）
3、自助性的福利设计是留住人才的有效保障
（五）薪酬调整——好钢用在刀刃上
三、荣誉管理
奖状、证书、荣誉称号、通报表扬、经验介绍、技术冠名等
四、日常激励
（一）日常正激励
用自己的心情表扬
小事也要表扬
用积极语言表扬
表扬事实
（二）日常负激励
明确理由进行批评
只针对一件事批评
小事也要批评
针对语言、行动批评
五、真正的留住人才——价值观
案例

人力资源整合与落地