课程大纲：

赋能领导力课程

课程推荐
用一句话描述本课程，是“像玩打怪升级游戏一样，学会赋能”。

课程背景
*现象——无效勤奋：基层经理晋升到中层和高层，要转变工作重点，因为中层的首要职责，不是亲力亲为地处理事务，而是通过赋能，让下级能独当一面。不会赋能的中高层经理，工作越勤奋，越不胜任岗位，这种勤奋和职责背离的现象，叫做“*现象”。企业消除*现象，要让中层经理学会赋能。
角马困境——无效规模：东非草原的十万头角马，打不过十头狮子，因为角马不会协作。在公司里，中高层经理陷入具体事务，无暇顾及协作，导致各个部门像一群角马。这样的公司，规模越大，效率越低，这种规模和效率背离的现象，叫做“角马困境”。企业走出角马困境，需要中层经理为下级赋能。
课程逻辑
赋能的步骤——六步：能力发展有步骤，先改善个人层面的态度、认知、技巧，然后改善组织层面的流程、协作、创新。上级按照能力发展步骤，为下级赋能，像沿下坡滚雪球，雪球会越滚越大。本课程遵照能力发展步骤，设计赋能过程，让赋能像滚雪球一样，顺势而为、事半功倍。
赋能的起点——动作：能力发展，从基本动作开始。以篮球为例，学习篮球技巧，要先学滑步、运球、投篮。上级为下级赋能，也要从倾听、表扬、建议，这些基本动作开始。基本动作不规范，能力很难提高。本课程提取了管理技能中的基本动作，让赋能脚踏实地。
赋能的重点——行为：技巧是情景中的行为，例如篮球技巧，包括急停跳投、穿插上篮等等。上级为下级赋能，目标是重要情景中的关键行为，例如团队指导、流程优化。本课程锁定了重要情景中的关键行为，让赋能有的放矢。
赋能的方式——示范：为下级赋能，上级要做示范。在关键行为上，上级做十分钟的示范，能让下级少走几年的弯路。本课程针对需要赋能的关键行为，列举了上级的示范要领，让赋能有章可循。

课程特色
效果好：为了保证赋能效果，课程中的赋能进度，符合能力发展步骤。能力发展分为六个步骤，态度、认知、技巧、流程、协作、创新。
效率高：为了提高赋能效率，本课程把赋能的关键行为，编写为九个标准操作程序（SOP）。有了SOP，学员学习赋能，就像学习广播体操一样。

课程收益
态度赋能，提升中高层经理激励下级的能力。
技巧赋能，提升中高层经理指导下级的能力。
高效赋能，提高中高层经理赋能下级的效率。

目标学员
规模企业的中高层经理、创业公司的高层经理

课程大纲
第一章 了解赋能：怎样发现学知识、学技能的规律
本章解答的问题：怎样成为下级的榜样？
一 意义：赋能有什么意义
个人效率：避免勤奋不效率的“*现象”
组织效率：避免规模不效率的“角马效应”
领导力公式：“领导力”等于“领导技能”乘以“赋能”
二 原理：赋能有什么原理
赋能四要素：激励、示范、演练、授权
赋能三活动：能力模块化、模块化学习、能力重组
赋能六步骤：态度、认知、技能、流程、协作、创新
三 方法：赋能用什么方法
知识碎片化：理解基础概念
技能动作化：规范基础动作
能力体验化：体验情绪变化
四 榜样：成为下级的榜样
印象领导力：如何内化领导力气质
认知领导力：如何形成领导力思维
语言领导力：如何形成领导力表达
操作程序1：对视，怎样展示领导气质
第二章 态度赋能：怎样培养有态度、能上进的下级
本章解答的问题：怎样激发下级自动自发？
一 直觉：了解自己的直觉
单向直觉：单方面形成的人际直觉
双向直觉：互动中形成的人际直觉
二 梳理：梳理自己的直觉
厌恶梳理：了解自己的回避对象
亲密梳理：了解自己的亲近对象
友谊梳理：了解自己的合作对象
三 自尊：了解下级的自尊
不上进的心理根源
自我价值信念：我是不是有价值
自我效能信念：我是不是有能力
四 唤醒：唤醒下级的自尊
重塑价值信念：人皆为尧舜
重塑效能信念：我的命运由我主宰
自我效能信念：我是不是有能力
操作程序2：倾听，上级怎样倾听下级
五 表扬：强化下级的自信
先验欣赏：对他人未来的积极判断
*预期：如何让自己具备表扬人的心态
操作程序3：表扬，上级怎样表扬下级
六 批评：纠正下级的错误
批评的负作用：疏远回避
五比一定律：表扬五次可以抵消一次批评的负作用
操作程序4：批评，上级怎样批评下级
第三章 认知赋能：怎样培养有思想、能决断的下级
本章解答的问题：怎样提高下级的认知水平和决断能力？
一 认知：了解下级的思维
认知形式：直觉、情绪、理性
弗林效应：智商为什么会逐年递增
后喻文化：亲子关系对思维的影响
二 透视：透视思维的短板
困惑失察：对困惑的习惯性忽略
模糊容忍度：思维模糊的积极意义
计划成本：思维模糊对计划的影响
三 发现：发现下级的智慧
长段思考：单一思绪的长时段思考
思考类型：回忆和创意的不同思考
对话范式：什么环境塑造了思维的深度
四 训练：训练下级的思维
主题重组：个人如何训练自己的深度思维
拼图演讲：部门如何训练员工的深度思维
迷你报告：公司如何训练员工的深度思维
五 营造：营造智慧的氛围
平行观念：如何让头脑保持开放
双向理解：个人如何训练自己的智慧
魔鬼建议：部门如何训练员工的智慧
操作程序5：采纳，上级怎样采纳建议
六 决断：助力下级的决断
决断类型：风格决策和分类决策
形式匹配：决策类型与决策事项的匹配
利益排序：预先梳理决策中的优先顺序
第四章 技巧赋能：怎样培养有技巧、能执行的下级
本章解答的问题：怎样提高下级的工作技巧和执行能力？
一 提取：提取工作的技巧
动时分析：工作技巧的提取方法
操作程序：工作技巧的表现形式
作业管理：工作技巧的传承手段
二 突破：突破技巧的障碍
技巧障碍：失败预判、批评内化、平庸主义
失败预判：对自我事件的失败预判
批评内化：外界消极评价的人格化
三 觉察：觉察技巧的动作
动作自觉：动作的意识觉察与描述
机制缺失：为什么有人会犯拖延症
剧本叙述：怎样训练自己的动作自觉
四 启发：启发下级的自觉
基础动作：规范技巧中的基础动作
刻意练习：让下级形成高效的练习
操作程序6：指导，上级怎样指导下级
五 简化：简化下级的工作
工作简化：如何让工作变得更高效
岗位设计：如何让岗位设置更合理
自我练习：如何通过岗位拆分实现专业分工
六 规划：规划下级的发展
技能通路：如何让技能成长成为必然
晋升通路：如何让组织发展成为必然
激活个体：如何让积极上进成为必然
第五章 流程赋能：怎样培养有章法、能改善的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的流程意识和改善能力？
一 章法：让下级理解流程
流程管理：任务过程的要素化表达
流程图标：任务要素的图形化表达
流程启动：指令启动和情景启动的区别
二 程序：让下级理解程序
经验操作：需要经验的任务操作
程序操作：动作明确的任务操作
程序编写：怎么编写标准操作程序
三 决策：让下级理解决策
主观决策：基于个人判断的决策
客观决策：基于客观标准的决策
预案开发：如何把主观决策客观化
四 标准：让下级理解标准
标准类型：外部标准和内部标准的区别
外包类型：交付外包和可控外包的区别
标准优化：如何开发适合企业状态的标准
五 释放：释放流程的效应
流程效应：以极简作业实现极高效率
极化效应：作业极简实现的复杂系统
联动设置：流程转换的指令信号设置
案例分析10：为什么公司后发先至，能够引领行业变革
六 优化：流程的持续优化
被动流程：不可改变的刚性流程
主动流程：动态优化的柔性流程
优化备案：自下而上的优化模式
操作程序7：复盘，上级怎样主持复盘
第六章 协作赋能：怎样培养有人缘、能合作的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的合作意愿和协作能力？
一 原则：明确协作的原则
属事协作：以事务为中心的协作
人事背离：人与事的结构性冲突
属事优先：明确冲突处理的原则
二 化解：化解协作的阻力
协作阻力：人际间的攀比与相互妒忌
攀比接纳：基于人际比较的自我接纳
阻力化解：良性的接触与主题化讨论
三 模式：训练互动的模式
对话模式：高调和谐的人际对话模式
技能清单：良性人际互动方式的清单
职业导师：辅导职场互动技能的导师
四 风格：塑造协作的风格
需求明示：培养直言不讳的表达风格
流程规划：培养事先规划的工作习惯
项目招标：培养任人唯贤的执行风格
五 中心：成为团队的中心
行为评价：基于行为的人际评价
内控预设：基于内在因素的控制
求助网络：开发对外部支持网络
操作程序8：求助，上级怎样寻求支持
六 常态：把协作变成常态
常态应对：常态化的应对方案
常态人选：协作人选的常态化
常态团队：协作团队的常态化
第七章 创新赋能：怎样培养有远见、能创新的下级
本章要解答的问题：怎样提高下级的前瞻思维和创新能力？
一 定位：定位创新的能力
改善能力：对现实的持续改善
颠覆能力：对未来的大胆想象
迭代能力：对理想的不断修订
二 特质：识别创新的特质
感受追踪：感受过程的意识追踪
感觉描述：创新能力的形成原因
句式优化：创新能力的自我训练
三 引领：引领创新的方向
升维规划：新增维度的性状规划
审美升级：审美维度的产品升级
功能升级：应用功能的产品升级
四 挖掘：挖掘创新的灵感
应用分析：创新应用的开拓分析
场景分析：产品场景的深化分析
体验分析：个人体验的跟踪分析
五 构建：构建创新的机制
头脑风暴：定向定期的集体思考
平行小组：常设的职能辅助小组
岗位轮换：制度设计的工作轮换
六 导入：导入创新的实践
投标模拟：如何树立长远目标
自我迭代：产品如何持续迭代
支持争取：如何获得内部支持
操作程序9：投标，上级怎样激活创新

赋能领导力课程