课程大纲：

因人授权

【课程背景】
   组织行为学家保罗·赫塞(PaulHersey)和管理学家肯·布兰佳(Ken Blanchard)在20世纪60年代提出了情境领导理论(Situational Leadership)。该理论认为，领导者的行为要与被领导者相适应才能取得有效的领导效果。
   传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作，然而情境领导模型扬弃了这种"非此即彼"的二元认识论的陈旧思维模式，情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性。针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者，这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。领导者的关键任务是通过测评工具，了解自己的领导风格，明确对自己领导模式的认知，运用诊断工具，诊断不同下属的成熟度以及不同工作任务的准备度，建立准确判断下属承担工作任务的能力，从而帮助领导者选择正确的领导行为，建立个人影响力，有效影响他人，提高团队的绩效。 

【课程收益】 
－掌握与上级有效沟通的意识与方法
－掌握判断下属发展阶段的方法技巧
－掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法
－掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点 

【课程对象】基层管理者、中层管理者、高层管理者、各部门主管、各部门经理、各部门总监

【课程大纲】
一、领导者的作用与任务是什么？
1、介绍学习目标与学习内容
2、领导者能力对公司经营业绩的影响
3、领导的概念
4、有效领导者的指导原则
5、向上承接任务的三要素
－了解Why
－明确What
－决定How
6、向上承接：岳飞的故事
7、向下委派：诸葛亮为什么失街亭？
录像研讨：事与愿违
研讨：领导与管理的区别
二、如何诊断下属的发展阶段？
1、有效授权的核心步骤
－界定目标，选择对象
－诊断下属的发展阶段
－匹配适当的授权方法
－界定结果的授权沟通
－授权后的跟进与辅导
2、员工工作的要素
－能力 
－意愿
3、诊断员工发展阶段的两大要素
4、员工在目标任务上的四种发展阶段
－D1—能力弱但意愿强
－D2—能力弱至平平但意愿低
－D3—能力中等至强，但意愿不定
－D4—能力强且意愿高
5、四种任务发展阶段的员工需求特点
6、诊断员工发展阶段的要点
小组研讨：学习的发展过程
讨论：处于哪个发展阶段？
三、如何分析自我的领导弹性？
1、领导行为的两种基本类型
－指导行为
－支持行为
2、四种领导型态：S1-S4
3、四种领导型态的行为特征
4、四种领导型态的差异
5、四种领导行为方式在制定决策方式上的差异
6、授权沟通五步法
－WHY：说明目的与背景
－WHAT：提出目标与要求
－HOW：明确步骤与方法
－ACTION：确定行动计划
－SU*：表达信任与支持
测评：LBA领导型态测试
四、如何调适恰当的领导型态？
1、录像分析与活动
2、领导者在授权时主要有三种结果
3、有效领导的行为模式
4、录像辨别练习
5、领导行为匹配度辨别练习
6、调适领导型态的要点
实战练习：角色扮演
五、你的行动计划
1、培训回顾与小结
2、制定行动计划 

因人授权