课程大纲：

培养商业领导力

在当今这个变化的世界里，企业的管理者面临的挑战越来越大：
既要定战略，还要抓执行；既要理解战略，还要定部门决策
既要灵活选择战略重点，也要通过运营，优化追求财务指标的提升
每个层级的管理者都需要不断做出各种决定：
我们的决定是否与公司的方向一致？
决定带来的结果是短期的收益还是长期的良性发展？
除了有形的财务指标是否还考虑组织综合能力的提升？
对任何层级的管理者来说，面对各种复杂的状况，都需要具备做出各种决策和推动执行的能力。
中高层管理者：定战略、抓落实
企业面临的外部环境日趋复杂，政治、经济、政策的影响增加，竞争愈发激烈，各经营体是否具有独立性、战略性和快速的市场反应能力？
想把经营决策权下放到大量新经营体和事业部，让它们在竞争中优胜劣汰、突围而出，但这些骨干管理人员是否已准备好？
企业里大量的中层管理者和骨干管理人员都是从单一职能起步，很少有机会能掌控全局作出决策，同时越来越多的新锐经理或技术领头人要独立领导一个业务的各个方面，如何能够站在企业家的角度去进行经营管理？
《伐谋?Enterprise》让学员获得全面运作企业的体验：亲身参与企业的战略与运营核心环节，在持续经营中检验与调整，同时课程在各项环节中结合实际沙盘企业的运营介绍战略执行的相关理论，从而为企业领袖提供一个审视全局、考虑未来以及理论和实践结合的复盘机会。
为未来的事业领导者提供一个沙场练兵、学习理论并操练预演的战场
为企业骨干提供一个拓展视野的速成经历
为中高层的战略沟通提供一个平台和共同的语言
中基层管理者：承战略、做决策
企业的中基层管理要处理大量的日常运营工作，关注各自的职能和关键绩效指标，很少有机会看到企业的全局，也很少有机会思考自己的日常工作跟公司战略方向是否一致，提升整个公司战略落实的效率和效果。
企业的战略制定得再好，没有充分理解企业战略管理团队的执行和落实，也无法真正建立企业的竞争优势，实现企业价值。
同时，由于不理解企业战略对全局性和长远性的要求，仅仅关注当前任务和当前指标，很容易导致企业的前后台配合少，跨部门合作意愿低，只完成当前任务，少有考虑部门发展跟企业未来发展是否一致。

课程收益
课程结束后，学员能够：
理解企业经营的各个核心环节及相互关系，加深经营协调性对经营效率影响的认识
学习从客户需求的角度进行市场细分，分析与选择目标市场，动态制定并实施竞争策略
理解企业有效战略实施与其长期盈利性之间的依存关系
理解企业各经营环节的协作一致是战略得以有效实施的必要条件
学习评估与跟踪各主要经营环节效率，并在经营中持续改进
理解企业的整体价值包括有形价值和无形价值两部分，提高在经营中兼顾两者的意识

学习要点和收获
深入洞察市场（客户和竞争对手）的现状和未来的趋势
结合吸引力和竞争力分析来决定市场定位并做动态调整。选择进入、占据、退出哪个（些）细分市场
确定自己的价值主张。对产品优势还是服务体验优势做出长远的战略决定，再根据资源和企业承受能力确定当前的战术重点，并根据市场变化做动态调整
确定有竞争力且能盈利的产品组合，学习平衡有关产品范围的一对关键矛盾：如何做到既满足客户日益增长的需求、避免客户因对产品范围不满而流失，同时尽量避免因产品线过宽而导致的服务能力不足、客户不满、成本增大
把价值主张分解成明确的、相互关联的关键任务，以便为战略落地创造条件
保证执行。改善组织结构、系统、流程和人员能力，以落实关键任务，提供卓越的服务体验并赢得竞争优势
明确客户并确定“推动型”大客户和“吸引型”小顾客之间的配比关系和资源分配。把有限的售前支持能力和售后资源投放到正确的客户身上
变革管理。提前预测并密切跟踪经济、技术、客户和对手的变化，持续打造强大的品牌价值，增加对客户的吸引力
卓越运营。在统筹兼顾以上各战略和执行的各个环节的同时，还要平衡好有限资源下各个投入方向的轻重缓急，为企业赢得短期和长期的财务成功
在沙盘中体会协同。每个部分也许都不难，综合在一起却十分困难。有来自有限的资源的约束、有团队内部人员整合的困难、有知识结构片面造成的决策失误
在亲手运营的模拟经营中丰富*。自己存在知识和见识缺陷吗？自己关注任务还是关注队伍？自己善于团结并领导团队吗？自己的个性和性格是阻碍还是有助于经营决策？内在的自我决定了一切外在的表现

课程特色
提供了全局性的商业竞争环境
－各职能通力合作的企业全局
－包括市场报告、客户需求、竞争对手在内的商业全局
提供了业务的全周期历练
－从初创期、扩张期到成熟期，再到新业务培育的演练
－市场定位，产品/服务创新，抢占市场份额，确定竞争战略并通力合作执行落实，以及在成熟期如何*化收益的演练等
提供了高度互动、高度联系实际的模拟培训
－对各模拟团队一系列关键经营指标、竞争态势，展开详尽的年度分析
－通过对比各团队的经营差异，激发学员探索原因，促进学员联系工作实际
－商业模拟结束后，通过经营回顾和心得分享，更好地把收获应用到实际工作
提供了具有VUCA时代高度挑战性的商业环境
－从企业生命周期维度上：从“接管”公司开始到8“年”后把公司送上市为止，每个阶段面临不同的挑战，学员还要学习确定企业生命周期不同阶段的主要矛盾，从而平衡好短期和长期利益，从战略到运营，从路线到执行…
－从多部门协作的全局维度上：学员以小组为经营团队，既要面对各种不确定性所带来的挑战，又要面对全局性问题带来的多部门、多维度的挑战，局部和整体利益，战略和执行。

课程过程详述
学员从“接管”公司开始到把公司交给下届班子为止，要经营8“年”，每“年”面临不同的问题，学员也在其中学习不同方面的经营与管理技能。从战略到运营，从路线到执行…
第一阶段 赚钱有多重要？
课程背景及规则介绍，分饰角色，模拟经营第 1 年
老师带领讨论经营成功的要素和当前面临的挑战，理解课程的背景。在讲师带领下完成第一年的运营，了解模拟运营的基本规则，完成损益表。
模拟经营第2年
学员基本上自主运营。学员要决定自己所模拟的公司未来发展方向，并依此制定经营决策。老师带领讨论顾客细分以及不同类型顾客的行为模式，分析市场预测。
模拟经营第3年
学员完全自主运营。百废待兴，钱虽然不是问题但无奈资源和精力有限…讨论两类客户的含义，讨论赢利和市场品牌价值对经营的意义。讨论客户满意度和客户推荐率的区别。讨论运营思维和战略思维的区别，并分析此阶段的战略性任务。
这是行业市场刚刚形成的时期。客户的需求简单，对手在产品和服务体验尚无区别。前方充满机会，所有对手都雄心勃勃…但未必每个对手都抓对了这个阶段的战略重点。先盈利还是先抓客户？本是很简单的问题，但只有很少人做对了选择。为什么？都是短期、具体运营的好手，头脑被禁锢太久了，还真不习惯从全局和长远出发去识别战略问题…
出路：做对的事情比把事情做对重要。战略思维不同于运营思考。认识到并认同自己需要改变就是*的进步。

第二阶段 是不是该做出抉择了？
模拟经营第4年
前期缺乏战略思维的问题、市场预测的重要性开始显现，学员需要分析市场和客户需求变化趋势，适时改变公司战略运营决策。第一天结束各种财务指标分析。
分享各组战略决策（Company visit）
模拟经营第5年
出现突破性技术，进入产品换档期。市场预测出现重大变化。讨论客户满意度及其关键决定因素：需求的满足程度和服务的满足程度。发现自己的问题出现在哪里：需求不满足，还是服务不满足？对手已今非昔比，稍加不慎就可能被弯道超车。要做的事太多，但精力实在有限…必须回顾并重新明确自己的战略目标和战略路径。
进入这个阶段，市场放大，客户需求越来越多，客户需求各有不同，各家“公司”都想满足所有客户，产品线越宽越能促进销售增长……
但是，推出和消化产品需要时间和资源、运营更宽的产品线需要更多干部和人才，硬件、系统和流程也难以快速扩充。到处出击意味着处处受敌…
继续走多产品的路线以应对多数客户，还是考虑市场定位集中资源保证重点客户？
出路：
根据客户细分模型确定客户战略：选择为哪些客户服务
确定价值主张：在资源有限的前提下，依靠产品、人员还是流程？
最初产品/服务组合：决定为客户提供什么产品、确定产品线宽度
根据企业的承受力，在产品线扩充、人员建设和流程建设中选择重点投入
着眼蓝海，避开正面竞争
不惧红海，蚕食重点客户

第三阶段 一边做加法一边做减法
模拟经营第6年
随着行业的成熟，几年来稳定下来的人员的能力，多年形成的工作流程、系统和技术很多已经过时，而新进对手的技术、流程、人员却更加适应市场的需要。客户因此正在流失、很多产品并不盈利、有些客户没有价值…
主流客户基础确定了，在考核压力和经营野心驱动下，继续向周边扩展，产品线被迫扩充
客户数量大大增加了，但人员和系统承受不住…
靠标准化产品和服务争不到客户，但人员和系统都还没有为非标业务做好准备，客户满意度下降了…
显然，战线拉得过长了…
而且，只抓业务的经营思想暴露了组织建设、人员、流程和体系方面的短板
环境的变化也层出不穷：
由于技术革命，现有的两个重点产品受到重大影响，不想退出，就必须重做投资，值得吗？
关键人员能力跟不上需要，现有工作作业流程和IT系统严重过时，优势不再…
同时，作为有了一些历史的公司，技术、流程、人员都出现老化过时，而对手更加适应客户的需要…
如何才能促进管理团队一手抓业务，还能腾出一只手重视无形资产的建设应对以上的问题？
出路：
考核平衡记分卡的四个维度，优化管理者的管理行为；
统一思想，确保战略落地；
回顾客户战略和产品战略，确定拳头产品，制定非优势产品的退出计划。

第四阶段 抓运营，用效率换利润
模拟经营第7－8 年
关注利润率及运营效率，分析和挖掘盈利潜力。培养公司未来发展潜力。为单独上市赢得*市值。
准备小组演讲，向“投资人”展示自己的公司前景
各小组反馈学习收获
联系实际情况，完成行动计划
三分天下，各得其一，每个对手各有自己的一片天地，业务已经难以继续创新
一些大客户业务收缩，重创我们的业务…
业务看上去依然红火，但盈利却越来越少…到底是什么产品线在盈利，什么区域、什么客户有价值？
人员/面积/带宽等关键资源的利用率如何提高，单位产出毛利如何上升？
削减产品数量，放弃部分客户是否更加经济合理？
出路：
设立适当的业绩指标拉动正确的管理行为
利用重要财务指标分析监控盈利区

培养商业领导力