课程大纲：

人力资源管理更有效

【课程背景】
在当今快速发展且激烈市场竞争中，企业中的人力资源管理水平已经成为企业制胜的重要因素！同时，企业对人力资源管理的定位和价值也提出了越来越高的期望和要求，需要人力资源管理者在做好管理和服务的同时，为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑，让人力资源管理真正成为撬动企业经营战略的“*杠杆”！本课程将结合互联网时代最前沿的管理思维与方法，帮助企业人力资源管理者跳出专业本身、站在企业战略与运营的高度，来全方位开展战略人力资源创新管理，成为企业战略与业务的重要合作伙伴。

【课程收益】
-全面提升创新人力资源管理思维
-建立并构建符合新时代的人力资源管理系统
-掌握新时代下人力资源管理八大模块新技能
-熟悉创新型人才评估与优化方法，提升人力资本效率
-有战略高度（高定位）：如何基于战略开展人力资源创新管理
-有实战案例（接地气）：结合现代企业实际分析人力资源管理各模块案例
-有操作方法（易上手）：现场演练与教练人力资源管理各模块流程与表单

【培训对象】
主管人力资源高管层（HRVP/CHO）
主管人力资源部总监或经理（HRD/HRM）
人力资源各模块经理及骨干（招聘、培训、薪酬、绩效等）

【课程大纲】
第一部分 新时代下人力资源管理新思维与规划
新时代对人力资源管理的新挑战
新时代对人力资源管理的新定义
企业战略与业务对人力资源管理的新要求
-战略与人力资源管理的关系
-人力资源管理者如何看业务
-人力资源管理者如何看经营
-人力资源管理者如何看利润
人力资源管理统筹规划
-结合新型思维与工具，梳理现有资源状况
-分析组织现有的人工成本利润率，设置编制
-了解社会政策及大市场中的相关岗位供应情况
-检视现有组织中的岗位及人员是否充分利用

第二部分 新时代下人力资源管理三支柱模型
第一章 怎样正确理解人力资源三支柱
人力资源管理经历的四次重要转型浪潮
如何建立并正确认识人力资源三支柱模型
如何定位并理解人力资源业务合作伙伴（HRBP）
如何定位并理解人力资源领域专家中心（HRCOE）
如何定位并理解人力资源共享服务中心（HRSSC）
人力资源三支柱模型的具体职责与分工

第二章 为什么需要人力资源三支柱
-人力资源管理部门正面临哪些挑战与威胁
-传统人力资源管理者提升胜任力的五大门槛
- 非专业出身人力资源管理者的专业知识与技能
- 专业出身人力资源管理者的商业与市场知识
- 人力资源管理者的组织变革能力
- 人力资源管理者的组织管理效能
- 人力资源管理者与业务管理者的角色归属
-人力资源三支柱模型的真正价值与作用
实例分析：成功实施人力资源三支柱模型后的组织变化
互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解

第三章 如何正确实施人力资源三支柱
-人力资源三支柱实施误区与解决方案
-成功实施人力资源三支柱模型的七大关键点：
- 各角色职责定位：如何做到不迷失
- 各角色来源渠道：如何选取、从哪选取
- 各角色素质要求：如何确定胜任特征
- 各角色管控模式：采取何种管控模式
- 各角色紧密协同：如何实现精诚合作
- 组织适合判断：什么样的组织适合推行
- 与传统HR的关系：明确与现有职能关系
-如何针对三个角色进行有效考核（HRBP、HRCOE、HRSSC）
案例分享：国内外知名公司如何实施人力资源三支柱模型

第三部分 新时代下人力资源管理创新实战方法
第一章 如何让企业文化深入落地
如何构建符合战略的企业文化理念体系
分享感受：国内某知名公司的企业文化及对现存企业文化的思考
为何要构建基于战略的企业文化理念体系
如何提炼基于战略的企业使命、愿景与核心价值观
如何系统化搭建企业文化落地建设规划
建立企业文化规划的要素与关键问题（领导重视、全员参与、长期建设）
体系化思考企业文化落地建设规划（四个层面、五个关键点）
实战演练：制定适合自己的企业文化建设规划
如何全方位实施企业文化落地建设工作
讨论分享：企业文化建设者应具备的素养（知识、技能、心态）
企业文化落地建设工作实施保障（组织、制度、人员、经费）
企业文化落地建设流程与具体实施步骤（实施阶段、达成效果、所需资源）
企业文化培训与传播（培训方式、各类传播渠道）
重要文化活动项目策划与组织（实际案例与研讨）
相关管理制度的梳理与执行（绩效与激励机制建设）
分析解读：在实际的企业文化建设过程中常见的误区
如何持续强化企业文化落地成果
有效调研与评估企业文化落地效果
建立并执行企业文化行为监督检查机制（文化手册、行为规范）
通过文化考核持续改进与提升文化建设成果
课程总结：企业文化建设--落地为王

第二章 如何高效引进最匹配的人才
成为最出色的招聘高手
-构建专业的招聘渠道
-高效的人才引进策略
-高效的招聘面试方法
-有效的内部推荐奖励机制
-精准的招聘面试评价（价值观、专业等）
招聘面试前的全方位准备
-如何制定进行工作分析
-如何制定出量化的选拔标准
-如何进行高效的履历筛选
-如何进行有针对性的电话面试
如何有效开展结构化面试
-什么是真正的结构化面试
-为什么结构化面试是目前最有效的面试方法
-招聘的3R原则在结构化面试中的具体体现
-如何判断候选人未来的稳定性
行为描述面试技巧
-STAR法则的运用诀窍
-如何分辨什么是无效的信息
-如何通过提问得到有效信息
-如何确定信息的真实性
-如何保证对应征者做全面的了解
-如何避免行为描述面试法在实战中的误区
如何对候选人进行综合评估与决策
-如何系统的对候选人做出能力评分
-如何抓取候选人的个性特征
-如何做工作匹配度的评价
人才招聘中的薪酬谈判技巧
-如何获得薪资证明材料
-如何确定职级薪资范围
-高效的薪资谈判策略
招聘中的背景调查
-通过哪些渠道让调查更全面
-如何通过调查了解工作业绩
-如何通过调查了解人品

第三章 如何让培训工作更有价值
-搭建基于战略的培训课程体系
-制定培训计划三步曲
-明确培训类型（时间、岗位、内容）
-掌握培训基本步骤（训前、训中、训后）
-深入了解影响因素（参与度、高层支持、经费）
内外部培训讲师体系建设
-明确内部讲师选拔方法与标准
-确定内部讲师激励方案
-确定外部讲师信息内容
-确定课程信息内容
-确定讲师评价内容
-明确讲师档案及动态管理
-案例：如何建立内部讲师选聘制度
培训信息与档案体系建设
如何沉淀团队知识与信息
-形成团队沉淀氛围
-构建信息碰撞平台
-搭建信息传承平台
-掌握知识沉淀流程
培训纪律与管理体系建设
培训评估与分析体系建设

第四章 如何深入落地绩效管理工作
这样看待绩效管理才正确
现象分析：为什么大家不喜欢绩效
现实分析：为什么我们又需要绩效
何谓绩效？何为绩效管理？
如何彻底规避绩效管理工作的三大误区
在企业运营与人力资源管理中如何定位绩效管理
精准设定并分解绩效目标
-如何基于战略对绩效目标进行分类
-成功设定绩效目标必备七个步骤
- 正确理解公司整体目标，并向下进行传
- 制定符合SMART原则的目标
- 检验目标是否与上司的目标一致
- 列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法
- 列出实现目标所需要的技能和授权
- 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
- 确定目标完成的日期
-从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整
-实例分析：如何将企业战略目标层层分解到各个岗位
-互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解
关键绩效指标的考核评定
-如何提炼基于绩效目标的关键考评指标
-上下级之间的关键考评指标如何有效设定
绩效指标中权重及评分标准如何设定更合理
绩效考评中的自评、他评、跨部门评如何做
实例分析：如何有效制定一份绩效考核表
互动分享：如何平衡绩效考评者的打分结果
绩效考评结果的正确运用
-绩效考评结果何时进行反馈为*
-如何从六个方面正确运用绩效考评结果
- 绩效考核工资
- 个人薪酬调整
- 提供培训机会
- 进行优胜劣汰
- 给予晋升发展
- 指出改进空间
-怎样有效达成绩效双方的改进承诺
-互动分享：如何让绩效考核结果支撑企业战略完美执行
绩效考评结果沟通与面谈
-开展绩效结果沟通与面谈的十项技巧
-怎样顺利推进绩效沟通与面谈工作
- 开展工作辅导
- 明确公司资源
- 绩效指标优化
- 例会分享机制
- 阶段工作总结
-实例分析：如何有效制作一份绩效考核结果面谈表
-互动分享：怎样制定绩效沟通与目标设定指引手册

第五章 如何让薪酬管理更有激励价值
新型时代下的薪酬管理变革
-案例分析：为何高薪无法激励员工
-薪酬结构模式变革
-核心技术人才薪酬变革模式
-管理团队薪酬变革模式
-业务人员薪酬变革模式
-职能人员薪酬变革模式
六个方面设计出完美的薪酬体系
-三个公平设计科学的基础薪酬体系
-试用期薪酬调整管理办法设计
-绩效薪酬调整设计
-年终奖薪酬设计
-工资普调设计
-计件制员工薪酬设计
-股权激励设计
三招搞定薪酬谈判
第1招：知己知彼，如何有效收集薪酬谈判信息
-了解本行业薪酬信息
- 行业岗位的薪酬总额
- 行业岗位的薪酬结构
- 本行业从业资格与社会工时薪酬信息
-了解本企业薪酬信息
- 本岗位的薪酬标准（职级与薪酬范围）
- 本岗位的晋升空间（职业发展机会与通道）
- 本岗位的业绩指标（岗位职责说明书与绩效考核）
- 本岗位的工作环境（位置、舒适度、办公配备）
-了解谈判对象情况
- 谈判对象在职情况（在职、准备离职、已离职）
- 谈判对象工作胜任力
- 谈判对象群体的就业压力
-案例分享：一次因信息准备不足而造成的薪酬谈判失败
-现场互动：你的企业都收集什么样的薪酬谈判信息？
第2招：万无一失，如何全面开展薪酬谈判准备
-正确约定薪酬谈判时间与地点
- 正确的薪酬谈判要约时间
- 合理选择薪酬谈判地点
- 合适的薪酬谈判邀请方式
- *的薪酬谈判时间
- *的薪酬谈判时长
-进行薪酬谈判的人员及人数要求
- 企业方人员及数量要求
- 员工代表人员及数量要求
-进行薪酬谈时的人员级别安排
- 如何选择不同层级薪酬谈判人员
- 不同层级薪酬谈判时的注意事项
-分享互动：薪酬谈判对象最期望的谈判时间与地点
-现场实战：各种情境下的现场薪酬谈判环境模拟
第3招：巧用技巧，达成薪酬谈判目标
-适当降低谈判对象的心理期望
- 巧暗示：企业内部的薪酬情况
- 明原则：重视业绩及职业成长
- 弱价值：企业重视团队作战、资源合作与支持
-适当增加企业方的谈判筹码
- 良好的企业发展前景与企业文化
- 职业发展机会与职业发展晋升空间
- 全面的薪酬与福利展示
- 团队良好的工作伙伴与氛围
-正确处理薪酬谈判僵持局面
- 选择暂停步骤
- 适当作出让步
- 设置最后时限
- 巧借同事力量
-及时落实薪酬谈判结果
- 及时签订谈判文本并达成共识
- 及时跟踪并反馈谈判对象
-案例分享：不同岗位员工的薪酬谈判经历与感悟
-现场实战：模拟对不同层级员工的薪酬谈判工作

第六章 如何有效进行战略性员工关系管理
解读篇：如何正确理解并定位战略性员工关系管理
正确认识战略性员工关系管理价值
-何谓员工关系与员工关系管理
-何谓战略与战略性员工关系管理
-战略性员工关系管理的主要职责及其内容
-战略性员工关系管理的价值与意义
战略性员工关系管理者的角色与胜任特征
-战略性员工关系管理者在组织管理者中的角色定位
-战略性员工关系管理者在人力资源管理中的角色定位
-战略性员工关系管理者的任职资格
-战略性员工关系管理者的胜任特征
实战演练：如何成为一名合格的战略性员工关系管理者

实施篇：如何构建体系并实施战略性员工关系管理
第一章：构建战略性员工关系管理工作体系
-互联网时代知识型员工的特点及管理特征
-心理学在战略性员工关系管理中的运用
-构建符合组织发展的战略员性工关系管理工作体系
-小组讨论：如何成功构建一套战略性员工关系管理体系

第二章：让沟通无处不在-战略性员工关系管理之魂
-构筑全方位的内部沟通渠道体系
持续推进组织内良性的互动沟通渠道
1、成长类主要沟通方式（九种）
2、活动类主要沟通方式（八种）
3、会议类主要沟通方式（六种）
4、组织类主要沟通方式（六种）
5、培训类主要沟通方式（八种）
6、载体类主要沟通方式（五种）

第三章 掌握沟通技能，保障沟通效果
1、如何与不同性格类型员工沟通
2、如何与上级进行有效沟通
3、如何运用同理心进行双赢沟通
情景模拟：如何与不同类型的员工进行沟通

第四章：让激励随时发生-战略性员工关系管理核心
-全方位构建员工激励工作机制
-创意激励方式，保障激励效果
-持续激励行为，强化激励效果
-全面推进企业文化落地建设工作
1、建立企业文化理念体系
2、系统搭建企业文化落地系统
3、全方位实施企业文化落地措施
4、让企业文化效果持续提升
小组讨论：如何开展富有创意的企业文化活动

第五章：让关怀深入人心-战略性员工关系管理关键
-全方位搭建员工关怀工作体系
-保障各项员工关怀项目做到位
-系统实施各项员工关怀项目
-不同类别员工关怀计划
-全年员工活动关怀计划
-内外部企业社会责任计划（CSR）
-员工心理辅助计划（EAP）
-员工成长关爱基金计划
-员工贴心福利计划
-员工健康关爱计划
-情景模拟：如何做好员工心理辅导沟通

第六章：让发展促进成长-战略性员工关系管理根本
第一节 构建员工职业发展管理体系
1、员工职业发展工作体系
2、员工职业发展政策保障
3、员工职业发展资源保障
第二节 开展员工职业生涯发展规划
1、正确规划员工职业生涯
2、员工职业生涯规划的动态调整
3、系统开展员工职业规划培训
第三节 全面培育与提升员工职业化素养
1、职场成功必备软技能培养
2、健康职业心理辅导与培养
3、高效工作技能培训与提升
实战演练：如何为员工进行职业生涯规划

第七章：让和谐成为主调-战略性员工关系管理导向
第一节 建立劳动关系规章及处理机制
1、建立劳动关系处理工作机制
2、建立劳动关系处理工作流程
3、建立内部员工档案管理系统
第二节 及时处理劳动关系纠纷与争议事件
1、新法后常见劳资问题及解决技巧
2、正确认识并处理劳动关系问题
分享：劳动关系纠纷与处理的经典案例
第三节 培育全员和谐劳动关系意识
1、培育管理层合理应对劳动关系问题
2、培育员工层正确看待劳动关系问题
3、积极发挥工会组织的价值与作用
-实战案例分析：如何应对劳动关系纠纷事件

持续篇：这样评估与优化战略性员工关系管理
第一章 有效评估战略性员工关系管理工作
-评估战略性员工关系管理工作的意义
-战略性员工关系管理工作的评估方法
1、员工满意度/敬业度调查活动
2、现场调研与外部客户访谈
3、组织内外员工关系诊断
第三节 合理运用战略性员工关系管理工作评估结果

第二章 有效优化战略性员工关系管理工作
-优化战略性员工关系管理工作的意义
-战略性员工关系管理工作的优化方式
1、明确制定改进计划
2、及时监控改进结果

第三节 持续优化战略性员工关系管理工作
1、建立持续的员工敬业度调查机制
2、不断优化与完善组织发展策略
-实战演练：如何有效地开展一次员工满意度调查活动

第四部分 新时代下人力资源管理战略价值
新时代下战略人力资源要推进组织战略完美执行
人力资源管理者要全力创建人才成长*平台
战略人力资源管理者的工作使命
- 我们努力寻找最合适的人才
- 我们努力为人才提供良好的学习与提升机会
- 我们努力帮助人才发挥*价值
- 我们努力营造良好工作氛围，让人才持续成长
战略人力资源管理者的工作愿景
- 对内成为战略与业务合作伙伴
- 对外成为同行*雇主品牌

人力资源管理更有效