课程大纲：

新时代非人力资源

课程背景：
华为任总说：方向大致正确，组织要充满活力，可以说明人力资源在企业管理中的重要，在企业经营实践中，一直有一种声音，认为人力资源的管理工作，应该由企业的HR部门负责，尤其是很多的业务部门，这种错误的认识，严重影响着企业管理水平的提升；这方面的认识误区，势必需要扭转过来。
中高层领导是企业承上启下的关键层，关系着企业战略目标能否落地执行，关系着能否充分调动员工的工作积极性等重要问题，因此加强各部门领导的人力资源管理水平尤为必要。这些部门领导，除了具有分配工作的权利，更肩负着人才的甄选与培养的重任，他们才是真正的人力资源管理者。
本课程结合讲师二十年人力资源管理咨询和培训实践经验，站在中高层管理者的角度，围绕着人才的选、育、用、留，展开讲述作为管理者应该掌握的人才基本理论以及如何运用科学的理论和恰当的方法对员工进行有效培养与激励，从而能够用好并留住他们。

课程收益：
● 使各级领导认识到身上肩负的人力资源管理职责
● 系统的了解人力资源管理的知识体系与理论框架
● 学会人才的选、育、用、留的整体思路及相关技能
● 掌握如何与人力资源部门一道开展人力资源管理工作

课程对象：中高层、人力资源部

课程大纲
第一讲、基石篇-人力理念与人才价值
案例：华为成功的秘诀
一、VUCA时代，业务管理面临的人力资源挑战
导入：微利时代来临，高质量发展是国家十四五规划核心
1、人力崛起是组织规范化需求
懂业务、推文化、促人才
2、管理面临的痛点
痛点1：中后台成机关，研发生产响应慢
痛点2：产品缺乏竞争力，生产成本高居不下
痛点3：天天价格战，毛利持续降低
痛点4：奖金与目标强相关，不愿意挑战高目标
痛点5：奖金方案是扣钱机制
痛点6：奖金包和人头相关，人越多，包越大
痛点7：承包到户，重收获，轻投入
痛点8：人员板结，人才不愿走，不愿去
阿里案例：业务管理、组织管理双轮驱动
二、部门经理的角色定位（顶天立地）
1、角色认知：教练、领导、家长
2、角色行为：领导、管理、执行
3、工作心态：如何对上、如何对下、如何对平级
4、部门负责人是部门人力资源第一责任人
三、人力资源的业务价值及趋势
1、人力资源如何规范化---五线谱
2、因地制宜-组织四个阶段六道坎
3、对人力资源管理三层面的模块理解
走起来、跑起来、飞起来
4、人力资源三支柱
HRBP、COE、SDC
5、人力资本回报率ROI
1）输入：人岗匹配率
2）过程：人才转化速度
3）结果：人效提升
案例：华为人力资源三把药匙一个扣
四、一把手三大使命
定方向、建团队、重执行
案例：阿里的双轮驱动
五、一个完整的人力资源管理
懂业务、推文化、促人才（理念、定位、策略、计划、模式）
案例：海尔倒三角创客模式-人单合一
六、人才资源核心职责之打造人才供应链6BS

第二讲：甄选篇-精准识人与实战招聘
互动：内部选拔和外部招聘的优劣势比较
一、四种常见的面试误区
1、相似效应
2、光环效应
3、近因效应
4、顺序效应
二、构建岗位的选人标准
案例讨论：任正非、韦尔奇谈识人
导入：识人之难
工具：冰山模型
工具：胜任力模型
1、人才选拔维度：动机、价值观、性格、知识与能力
2、人才甄选突破口：STAR工具-结果、行动、任务、背景
交流：选人的五个场景
咨询案例：某企业素质模型
三、人才画像设计步骤（精准招聘的依据）
召集成组画像初稿穷举投票验证确认仪式迭代
案例：阿里北斗七星招聘提问话术
四、人才甄选与有效面试
思考：当下面试中存在的问题
面试要点：准备面试问题，梳理实施流程，懂得提问
方法：行为面试法
分享：其他面试方法的应用
案例：简历识人---OD总监岗位招聘
五、四种常见的面试方法
情景、行为、压力、结构化
案例：曾国藩痕迹识人
案例：如何加速外部人才的快速融合

第三讲：育人篇-人才培养 与 梯队建设
案例：华为培养三板斧
一、新进引进人才分类
1、员工（氛围融合）
法则：思想导师制
2、高级管理人才（适应期）
案例：华为“降落伞”计划
1）指派高管专门负责新人融入计划
2）防范各种排异
二、高级人才引入系统性解决方案
1、先做专家
2、调离不和的主管
3、独立成长
三、人才培养优秀经验借鉴
分析：不同阶段的人才培养策略
1、华为一纵：人才培养加速器
2、华为一横：少将班长计划
3、腾讯活水计划
人才交流工具：GROW模型
情景模拟：人体雕塑
工具：企业培训体系设计模型（组织管理-课程计划及纲要-师资体系-教学模式-评估体系）
四、后备人才梯队建设
1、人才盘点九宫格
案例：阿里及京东人才盘点
案例：恶狗和老白兔哪个对组织破坏更大
案例：华为盘点四张表
2、潜力测评模型
3、继任计划形成
4、IDP计划推导（结合优劣势和人才画像）
案例：某企业人才发展计划
案例：人才发展生命周期曲线-一致性

第四讲：用人篇-绩效管理 与 激励机制
一、岗位管理体系-厘清责权利
职系、序列、岗位
二、绩效管理体系构成
一个目标、一个理念、二个方式、二个原则、三大铁律、四大流程
三、要什么考核什么，不同发展阶段企业六道坎
业绩、管理、品牌、战略、文化、第二曲线
四、绩效管理三层面
结果管理、过程管理、改善管理
五、绩效的底层逻辑
法则：绩效精神
方法：PDCA（计划、执行、检查、控制）
六、绩效目标及计划制定
导入：目标重要性
1、指标制定及分解
2、战略绩效（年度必赢之战主题）
案例：三大战役、GE活力曲线
3、年度重点工作行动计划
咨询案例分享：某企业中高层绩效管理模式、体系、标准、算法及应用
小组研讨：某企业年度必赢之战MVB及行动计划
七、绩效领导力构建
有效倾听有力提问正确反馈及时辅导
演练：教练和非教练式绩效面谈
八、薪酬激励体系全貌
1、内在-参与管理、决策、升职等
2、外在-直接和间接
工具：增量薪酬模式（驱动式薪酬模式、裂变式薪酬模式）
案例：华为薪酬激励思想及基本原则
3、短中长期激励模式相互结合（股权、期权、虚拟股权）
第五讲：留人篇-留人策略 与 退出方式
案例：离职代价大于岗位空缺
一、留人策略
待遇留人、机会留人、感情留人、文化留人
二、留住人才-如何给员工涨工资
1、给什么人多涨工资
案例：某企业调薪矩阵-向绩优、核心人才倾斜
2、调薪周期的巧妙设计
三、员工离职管理
1、离职信号
2、离职原因（外部、内部、个人因素）
四、人才退出的四种方式
1、辅业分流
2、角色转换
3、提前退休
4、内部创业
研讨：除了工资，如何增加企业员工的离职成本
测评：本企业组织效能

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