课程大纲：
提升项目经理综合能力课程
培训收益
1、通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2、通过项目管理全过程授课全面了解项目管理的全套标准流程知识点
3、了解项目经理的定位、职责、素质模型（任职资格标准）
4、项目目标制定的方法和模板
5、掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
6、掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
7、掌握项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
8、掌握项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
9、根据授课内容，项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
课程背景
很多公司的项目经理是从技术工作岗位走向项目经理的工作岗位， 在从事项目管理的过程中经常遇到以下问题：
1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？
2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？
3、项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；
4、项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？
5、项目需求经常变化，如何控制需求的变更？
6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；
7、项目经理如何评价项目人员的绩效，激发他们的斗志和激情？
8、干活的人属于各部门，但事得项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？ ……
参加对象
公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
课程大纲
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清项目经理的定位、职责与素质模型
1、走上项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）从专注于技术变为关注项目
2）自己做好事情到带动整个研发团队
3）从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）从关注事情到关注人和事
2、项目经理在公司如何定位
1）公司核心价值创造的环节
2）横向角色
3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3、项目经理如何把握项目的本质
1）项目管理和运营管理的区别
2）项目管理管什么？不管什么？
3）如何从“土匪”变为“正规军”
4）吃透项目的四要素
5）平衡研发项目的S、T、Q、C
4、项目经理有哪些职责？
5、什么样的人适合做项目经理
1）技术能力
2）业务能力
3）项目管理与团队管理的能力
4）人际沟通与处理冲突的能力
5）个人影响力
6、案例分析：某案例公司的项目经理的素质模型（任职资格标准）
7、如何培养项目经理
1）建立项目经理的素质模型（任职资格标准）
2）资源池的培养体系
3）项目经理培养积分卡
4）干中学，学中干
8、演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1、项目目标的制定
1）项目目标制定的标准
2）项目目标制定的原则
3）如何完成项目目标的制定
2、案例分析：某案例公司项目任务书模板
3、项目在公司项目中的排序
4、如何根据项目的目标来组建项目团队
5、制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）获得高层的认可
2）获得公司的资源
3）汇报机制达成共识
6、演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1、产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）项目需求收集流程介绍
2）识别客户？
3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）需求收集需要注意的问题
2、需求收集方法
1）原型法
2）客户访谈法
3）现场观察法
4）其他十种典型的需求收集方法
客户决策委员会、用户大会、客户简报
高层拜访、标杆学习、Beta测试
现场支持、支持热线、行业会议
客户满意度调查
各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3、需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4、产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）项目需求整理和分析流程介绍
2）真正理解客户的意图
3）客户描述和需求陈述
4）客户描述à 需求陈述五原则
案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）业界*客户需求的八个要素介绍
每个要素详细定义
每个要素的子要素分解
案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）如何保证需求的一致性
需求冲突矩阵分析法
案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
实战演练与问题讨论
5、产品需求的跟踪和验证
1）项目需求持续验证和跟踪流程介绍
2）需求双向跟踪机制（RTM）
需求编号规范介绍
需求跟踪的必要性
前向跟踪
后向跟踪
3）需求验证和确认
4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6、需求变更控制机制
1）谁负责需求的变更控制
2）如何评估需求变更的影响
3）需求变更的追踪机制
7、演练与问题讨论
五、锦囊之四：项目计划制定与控制的能力
1、一个完整的项目计划应该考虑的方面
2、项目计划包括
1）进度与资源计划
2）质量管理计划
3）风险管理计划
3、进度与资源计划
1）讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？
2）项目计划的作用
3）项目计划制定的流程
4）项目计划的分级分层管理体系
4、项目计划的制定的步骤
1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）WBS分解的衡量标准
3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）五种常见的估计方法
5）规模、工作量、工期估计
6）PERT图的绘制
7）如何加快项目开发进度
-关键路径法
-快速跟踪法
5、质量第一，计划先行
6、谁忽略风险计划，风险就找谁
7、难道沟通也要做计划？
8、十大提高项目执行力的行为
9、借助工具保证执行落地
10、项目的分层实施与分层监控
11、项目控制的手段：报告+会议
1）项目报告种类
2）项目例会种类
3）变更控制流程
4）业务决策评审与技术评审TR(控制风险)
5）研发合同书管理
6）项目审计
7）成本控制
8）QA状态报告
12、演练与问题讨论
六、锦囊之五：项目经理绩效管理的能力
1、制定研发项目KPI指标的方法
1）平衡计分卡方法
2）鱼骨图方法
2、考核项目的常规KPI指标有哪些？
3、如何把项目的目标分解给项目人员
4、项目人员绩效承诺管理
1）对结果的考核
2）对过程的考核
3）对团队意识的考核
5、项目人员制定绩效目标存在的问题分析
1）目标不具挑战性或太具挑战性
2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）绩效目标如何量化
6、绩效承诺目标的跟踪与修改
7、项目经理如何辅导项目人员的绩效
1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）绩效辅导的类型
8、项目经理如何做好项目人员的绩效评价
1）绩效评价的流程和方法
2）项目经理如何与部门经理沟通
9、公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10、演练与问题讨论
七、锦囊之六：项目经理沟通与处理冲突的能力
1、项目沟通的障碍
1）项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）项目沟通的过程、目的和功能
3）项目过程的信息偏差
2、约?哈利窗沟通分析
3、沟通的种类
1）正式沟通与非正式沟通
2）书面沟通与口头沟通
3）上行、下行、平行沟通
4）单向与双向沟通
4、项目沟通方式比较
5、如何与上级沟通
1）领导的沟通类型对沟通的影响
2）与领导商谈的难题、要点
3）高层领导喜欢的沟通方式
4）向领导汇报方式和工具
5）汇报会上领导常问的问题
6、如何跨部门沟通
1）不同项目组织架构沟通中要注意的问题
2）跨部门沟通障碍部门墙
3）等级制度：上司文化
4）平级沟通：自我保护
5）跨部门沟通要点沟通从心开始
7、项目团队内如何沟通
1）研发人员的沟通特点、缺陷
2）与技术型团队沟通
3）与关系型团队沟通
4）员工沟通需求
5）明确授意5W2H
8、什么时候冲突具有破坏性
9、什么时候冲突具有建设性
10、研发冲突原因（讨论）
1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11、如何避免冲突（讨论）
12、冲突与项目组织绩效果
13、解决项目冲突的四方面工作
1）组织氛围
2）沟通（GROW方法论）
3）冲突反应风格
-回避型
-强硬型
-迁就型
-折衷和解型
-协作型
4）问题解决流程
14、演练与问题讨论
八、项目经理的流程优化意识培养
1、 诊断评估流程的方法
1.1诊断评估流程8大要素标准
1.2流程绩效KPI指标
2、 根据2种方法的诊断结果进行分析判断：流程需要优化的目标和范围
3、 业务流程的优化
3.1 应用流程重设计技巧
3.1.1如何消除或压缩流程中的等待和传递时间
3.1.2如何优化流程中的检查评审点
3.1.3如何减少流程中的返工
3.1.4如何优化过程中的客户接触点
3.2评估和选择改进方案（9大判断原则）
4 、建立未来流程
九、总结
1、项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2、六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
提升项目经理综合能力课程
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