课程大纲：

改善绩效管理培训

课程背景：
企业存在的目的就是利润*化和经营持续化，赖以支撑实现以上目的的，一定是企业必须创造卓越的绩效，因此企业管理的根本就是对绩效的管理，但是在绩效管理面前很多企业老板和职业经理人却面临着巨大的困惑：
如何做好绩效管理？
如何突破传统绩效管理的瓶颈？
而细致到绩效管理工作更是一大堆的问号：
如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？
如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？
团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？
任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？
影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？
绩效结果如何运用才能充分激发员工活力？如何绩效沟通有效帮助员工进行改善绩效？

课程对象：经营管理层、部门经理、主管等

课程大纲：
第一讲 企业发展瓶颈TOC约束理论的来源
一、 TOC是什么？
二、 TOC分析
三、 TOC改进的目标计划制定
1. 要改进什么？
2. 要改进成什么？
3. 怎样使改进得以实现？
四、 TOC程序的五大步骤
1. 找出企业系统中存在约束。
2. *限度利用瓶颈，即提高瓶颈利用率。
3. 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
4. 打破瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
5. 重返第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善、提升绩效。

第二讲 企业发展过程管理
一、 企业生命周期
1. 发展、成长、成熟、衰退四个阶段
2. 产品/行业生命周期
3. 需求生命周期
二、 不同周期的战略选择
三、 跨越发展的第二曲线
1. 稳定的线性增长
2. 第二曲线式的增长
四、 不同发展阶段的制约瓶颈

第三讲 企业经营核心效能
一、 效能提升制约因素
二、 企业文化与效能及绩效机制
三、 人力资源管理效能提升目标
四、 企业效能与预算管理
1. 企业导入预算管理必要性
案例：*230年不倒的秘诀
2. 全面预算能够带给企业什么
1) 全面预算管理五项功能
2) 全面预算管理五大目标
3. 预算的本质是什么
1) 何为预算？何为全面预算
2) 全面认清预算管理的本质
4. 企业战略规划与年度目标
1) 如何进行有效的企业战略规划
2) 年度目标的确定与预算实务
3) 企业预算实施效果不佳原因剖析
4) 经营管理者错误预算观念
5) 数字说话-预算在企业中的重要作用
5. 企业文化与绩效机制
案例讨论：木匠与房子
1) 企业文化在企业管理中的作用
2) 企业文化与绩效的关系
A. 绩效提升与绩效改进路线图
B. 企业文化绩效数据
3) 企业文化管理数据与绩效考核
6. 绩效管理数据源
1) 素质评价数据
2) 行为评价数据
3) 关键业绩评价数据

第四讲 绩效及绩效管理
一、 绩效量化管理发展的四个阶段
1. 第一阶段 德能勤考核（庸人考核）
2. 第二阶段360度考核（人情考核）
3. 第三阶段 KIP考核（缺乏与企业战略目标等接电话）
4. 第四阶段 战略绩效管理（基于组织目标）
二、 绩效管理考核
1. 绩效管理的四大环节
1) 绩效目标及评分标准的制定的工具及表格应用；
2) 绩效跟踪、辅导及检查的工具及表格应用；
3) 绩效考核工具及表格应用；
4) 绩效反馈工具及表格应用。
2. 绩效管理的过程中的操作技巧
3. 目标与绩效管理
1) 如何确定你想要的？
A. 为指标设定目标值的五大注意事项？
B. 七大步骤
C. 下属对目标值不认可如何应对办？
4. 目标的制定：帮你掌握制定目标的程序、方法及工具（重点）
1) 目标制定的1个核心思想
2) 目标制定的2方面技巧，目标太多怎么办（OKRs工具应用）？
3) 目标的3个层次
4) 目标的4大内容
5) 目标制定的5大原则
6) 目标制定的6大步骤
7) 目标统一，达成共识的7大技巧
目标制定案例演练
5. 计划管理及计划控制：掌握计划的要点以及计划控制的过程
1) 不能计划或者没有计划就等于正在计划失败
2) 计划制订的程序与要领，计划控制的形态与问题的种类
3) 计划跟踪检查的目的是什么？
4) 计划跟踪检查要遵循哪些原则？
5) 成功计划的5要素
案例演练及分享：根据28原则现场制绩效目标计划
6. 目标的实施：帮你掌握目标实施的方法及工具
1) 如何在目标实施中进行监督；
2) 检查日常行动与目标相关性的行动PDCA；
3) 如何在实施过程中做好沟通
4) 发现问题如何及时反馈？
5) 目标实施中常用反馈技巧（微笑法则、BEST法则）
7. 绩效管理工具
KPI、OKR、BSC、KSF、KRA、KPA、GRS、MBO
8. 科学的绩效管理操作流程
1) 绩效管理是帮助你如何实现目标的系统工具与方法
2) 绩效管理是什么？实施绩效管理的根本目的是什么
3) 我们要的是什么？我们怎么得到我们想要的？
4) 绩效管理能帮你解决企业两大关键成功要素：战略 执行
游戏体验及分享

第五讲 绩效管理运行体系建设
一、 绩效管理管理的职责（办公室、人力资源部与其其他各部门和员工）
二、 考核关系该如何确定？
三、 绩效管理的周期该如何确定？
四、 如何建立数据收集和判定的信息数据管理机制？
五、 如何将绩效与员工的短期，中期和长期激励挂钩？
六、 绩效文化建设创造适合绩效管理生长的“土壤”
现场案例演练及分享

第六讲、战略绩效管理体系建设
一、 组织战略地图建设的四大步骤
二、 战略地图案例解析
三、 基于BSC的KPI指标系统建设
1. 基于BSC的KPI指标体系建设的指导思想和案例展示及演练
2. 基于BSC的KPI指标体系建设的重要原则
3. 基于BSC的KPI指标体系建设的三种方法
4. 基于BSC的KPI指标体系建设的七步法
5. 职能部门的KPI指标应该怎么开发和选取
6. 以项目为管理单位的KPI指标该如何选取
7. 研发单位或者部门该如何设定KPI指标
8. 后勤部门的KPI指标如何建立和选择
9. 如何设定KPI的目标？如何分解目标？目标的格式及运用？
10. 如何确定KPI评价尺度（制定的5种方法）
11. KPI指标设定过程中的常见问题

第七讲、绩效考核如何考核才公平、公正
1. 考核的周期设定（什么时候应该长，什么时候应该短）
2. 绩效考核的流程
案例分析：某集团公司的绩效考核流程
课堂讨论：遇到这种状况你该怎么办？
3. 绩效管理对部门、部门经理及员工的好处
4. 为什么杰克韦尔奇说绩效管理是管理者有效的管理手段？
5. 绩效管理如何为组织带来竞争优势
6. 如何做到长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾
7. 绩效管理解决组织两大关键成功要素：战略 执行
8. 绩效激励如何落地
1) 绩效激励范围及内容
2) 正确激励（需求原理和冰山理论的应用）
3) 常用的非物质激励手段
9. 绩效考核过程中的常见问题及处理（晕轮、趋中、与我相似等）

第八讲、绩效面谈
一、 沟通是绩效管理的灵魂，面谈是沟通的主要形式
二、 如何为下属做好绩效辅导、检查和过程反馈
三、 在企业管理的各个阶段沟通的重点和沟通的目的、内容、方法与工具
四、 绩效面谈的前提和基础
1. 面谈的核心是反馈与接收反馈（行动学习:反馈与接受反馈的技巧）
2. 公平公正的考核；
3. 考核的结果有清晰的事实和数据的依据；
4. 跟踪和检查是绩效面谈的重要前提
五、 如何开展高效绩效面谈
1. 绩效面谈的主要内容：
1. 如何谈公司的目标以及该岗位工作目标；
2. 如何谈绩效考核的评分标准？应该什么时候谈？
3. 如何就工作进度和员工沟通？
4. 如何与员工沟通在绩效推进过程中的问题？
5. 如何给员工反馈他们在工作中的问题？
6. 如何进行集体绩效面谈或者绩效会议。
六、 绩效面谈的步骤
1. 做好准备（心态准备，目的和内容准备）
2. 明确面谈的内容（在分析的基础上，合理做出选择）
3. 如何做好绩效面谈的开场
4. 如何鼓励员工自评，员工自评时上司的注意要点
5. 共同分析问题，找到问题点及其产生的原因
6. 制定绩效发展的行动计划
7. 提供资源，发现障碍
8. 简要重述与确认
七、 绩效面谈的难点
1. 员工不说话怎么办？员工滔滔不绝怎么办？
2. 员工心态不对该怎么办？下属很多该怎么谈？
3. 意见不统一怎么办?起冲突该如何办？
4. 面谈跑题了怎么办？如何避免？
5. 态度问题该怎么谈？
6. 对将要解雇的员工该怎么谈？
7. 能力或者性格问题该怎么办？
八、 绩效面谈常见工具及技巧应用
1. 绩效面谈工具ABCD
2. 微笑法则工具及其应用
3. BEST工具及其应用

第九讲什么是绩效改进？
一、 绩效改进对管理者的启发
1) 绩效改进的三个关键词
2) 绩效改进在管理工作中的基础
3) 应用绩效改进实践案例分析
二、 绩效改进的基础
1) 吉尔伯特的行为工程模型(BEM)
2) 绩效改进撬动管理结果的杠杆
三、 绩效改进的模型
1) 绩效改进的基本模型
2) 绩效改进的一个核心理念持续改进
3) 绩效改进的四大关键步骤 ；
绩效改进实践案例分析
四、 绩效改进工具体验
1. 关键价值链
1) 价值链的微观定义
2) 两类常见的价值链应用
2. 行为工程模型（BEM）原因分析法
五、 绩效改进“三级跳”GBB模型
1. 第一级：Good正确的绩效考核数据源与绩效面谈
2. 第二级：Better合理增加资源，达到绩优水平
3. 第三级：Best战略与发展相结合的绩效承诺

第十讲：综述一张图回顾课程

改善绩效管理培训