课程大纲：
关键成果关键行动
学员对象：中高层管理者
课程背景
公司业绩优先，自然重视绩效考核，重视目标，往往忽略了目标是如何完成的过程，实际上，在现实环境中，员工抵触考核的很大原因之一是不知道如何实现目标。而完成公司目标的主要责任在管理层，他们如何带领团队，群策群力的想出实现目标的策略、方法和计划。这是业绩完成的关键领域，往往被忽略了。
*管理学家哈罗德·孔茨是这样阐述计划的：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。它把我们所处的此岸，和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。”
彼岸就是目标，也是衡量工作成败的指标。
全面绩效管理是上下级间围绕公司目标，不断分析，探讨，拟定详细行动计划，并克服重重困难，出色的完成目标的过程，这是一个持续沟通，持续合作，持续改进的过程。
OKR实际上是目标管理的一种发展，看出重视目标的分解，另外理念上把OKR作为团队实现总目标的管理工具，而不是与月度绩效考核和工资挂钩，是目标管理的授权和下移首先在一些类似谷歌的企业里面推行起来。OKR的本质还是目标的拆解，还没有对实现目标的策略和方法做深入的研究，而这正是业务团队完成目标的卡点和难点。
对于公司部门而言，要实现目标O，必须先制定关键策略KS（Key?Strategy ），关键策略必须用关键成果KR（Key Results）衡量，为了实现关键成果KR，必须制定关键行动KA（Key Action）,所以，本课程设计未实现总目标，用OKR形式对目标进行有机拆解，用关键绩效指标KPI去数字化衡量；用关键策略OKS和关键行动OKA去实现OKR，从结果到过程全面激发业务团队的创作力。
实现目标从关键性行动开始！
企业经常出现哪些现象或问题，需要研修本课程
各部门目标描述不明确，不具体，缺乏可行性。
公司战略及年度目标、部门目标和个人目标关联度不强，各行其是，公司目标落地执行效果差。
各部门有目标，无具体可执行的行动计划，导致目标是目标，工作是工作，目标的分解和执行效果弱。
目标及KPI挖掘、拟定和分配不尽合理，导致部门之间指标冲突。
绩效计划拟定缺乏策略分析，没有反应关键步骤和资源配给，导致计划缺乏执行性。
各项工作计划执行过程中，员工缺乏必要的指导和跟进，导致执行出现偏差，工作停滞不前。
管理者缺乏绩效面谈技巧，考核结果有偏差，员工有疑问，员工对考核结果不满意
公司及人力资源部推动绩效考核制度困难重重。
学习目标
当本课程结束时,学员能够掌握:
描述实施绩效管理对经理人员重要性；
能够有效掌握目标分解从目标O到关键成果KR；
掌握使用制定关键策略OKS和关键行动OKA方法和工具；
掌握绩效纠偏，OKR和OKA复盘与改善
掌握绩效沟通步骤与技巧。
课程内容纲要：
模块一：绩效管理与目标管理
1、小组讨论：在绩效管理中遇到的挑战？
2、*经理人的五项职责
3、绩效管理是为了更好地完成公司、部门和个人的工作目标，而进行的持续的沟通、共创的过程。
4、绩效管理对公司、管理者和员工的好处
5、绩效管理循环：战略解码-绩效计划-绩效辅导-绩效考核-绩效复盘
6、绩效管理本质是目标管理
7、正确理解战略绩效工具：目标管理MBO、关键绩效指标KPI、目标与关键成果OKR、目标与关键策略OKS和，目标与关键行动OKA概念与关系
一、 准确解读公司战略
1、解读公司战略报告
2、解读公司经营管理痛点：总经理年度经营总结报告，
3、解读公司年度计划
二、 经营形势分析（SWOT工具）
1、通过公司优势分析，制定发挥型目标
2、通过公司劣势分析，制定改善型目标
3、通过市场机会分析，制定利用型目标
4、通过市场威胁分析，制定规避型目标
三、 公司战略目标共识
1、公司战略目标共识
2、公司主要经营策略共识
3、公司重点工作共识
四、 战略目标分解：明确部门目标及重点工作
五、 高效执行力：从公司目标、关键策略、关键成果到关键行动
模块二、目标管理五步骤
第一步：确定部门目标
1、部门目标从哪里来？
2、部门定位：愿景和价值
3、对公司战略、年度重点工作的解读
4、部门SWOT 分析
5、明确部门目标和重点工作
第二步：执行策略：共创关键策略OKS
1、目标容易定，最难的是找到*的执行办法
2、*执行办法主要来自团队成员积极参与共创
3、执行策略的共创方法
头脑风暴法-3396研讨模式
寻找影响因素：鱼骨图分析法
探寻关键路径：目标树分解法
总结关键步骤：流程图法
绘制战略地图：战略地图法
4、从部门目标分解到关键策略
5、明确部门重点工作（攻坚战）
6、小组研讨：以一个部门的真实情况为背景，从一个重要目标开始进行研讨分析，制定出部门关键策略
第三步：量化关键成果OKR
1、没有量化就没有目标管理
2、用SMART原则量化目标
3、从关键策略中发现关键指标KPI
4、BSC平衡积分卡的四大类指标
5、衡量成果的要素：用指标描述目标
6、V-OKR目标分解模式
7、有效主持部门OKR研讨会步骤和技巧
8、实战演练：以真实部门场景进行OKR设定研讨，讲师点评辅导
第四步：拟定关键行动 OKA
1、只有OKR，没有OKA是没有执行力的
2、明确部门OKR
3、研讨制定关键行动OKA
4、激发关键行动的策略：信心、技能、资源和氛围等
5、风险分析及防控措施
6、实战研讨：从OKR到OKA
第五步：OKR沟通与复盘
1、员工偏离OKR的原因是什么？
2、管理者：检查、反馈、指导和支持
3、OKR专题会议：来自年度，季度月度滚动、周计划督导
4、OKR复盘：从结果到过程，从能力全面反思与提升
5、通过OKR教练：让员工赋能，培养群策群力的业绩导向文化
模块三：总结与应用计划
1、小组分享学习收获
2、拟定《个人学习应用计划》
3、课后学习转化作业：（建议）
关键成果关键行动
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