课程大纲：

高效团队管理方法

课程背景
经理人，是企业的中坚力量，承担重要的管理责任，也面对着一系列棘手的问题： 管一个团队，却不知道从何下手，找不到有效的抓手？ 要理解上级的意图，还得下沉到团队，达成上下一致的目标共识？ 不能再像英雄一样冲在前面，要*何带团队完成任务？ 面对不同类型的员工，如何激发他们、帮助他们发展？ 团队遇到问题，怎么转化负面情绪，保持在实现组织目标的正轨上？ 团队动力不足，怎么从内到外的激发，让团队自动自发的执行？ …… *先生认为能将手上“资源转化成组织成果”的才是真正的管理者，“管理者的素质和能力”是组织内*有效的优势资源。经理人需要重塑对管理者角色的系统认知，并付诸行动，知行合一，激活团队资源、带领团队创造更大的成果，为组织作出积极的贡献，才是真正“有效”的管理者。 本训练营的目的，就是帮助管理者完成从系统认知到行动的过程，提升领导力，重视实践，通过实践和反馈产出成果。

课程目标
帮助经理人 重塑对管理者的系统认知，找准团队管理的抓手 快速建立起团队的共同期望，凝聚团队的力量、共同实现目标 带领团队理解目标、科学分工执行和有效跟进以完成团队目标 辅导下属绩效得A，共同成长和发展，让团队更高效 面对不同类型的下属，或遇到不同问题的下属，都能及时有效地反馈、沟通 从内到外激发员工的动力，把团队目标变成员工的自我管理，自动自发地完成任务。

课程大纲。
模块一 撑起公司发展的大厦
解决3个核心痛点：
做了几年的管理者，公司觉得我还只是一个专家，带不动团队，撑不起公司发展的大厦？
以前做专业久了，什么活都自己干，现在怎么衡量我作为管理者才是有价值的？
给我一个团队，我该从哪里下手，才能把大家的力量凝聚起来一起干？
第1节 成为组织认可的管理者
管理者的定位与系统认知
分清团队资源与团队成果的联系
管理工具：重新定义管理者
案例故事：砌砖还是盖房子？
实践作业：资源成果连连看
第2节 我能对组织贡献什么价值
界定管理者的成果和贡献
管理者的角色与定位
管理工具：贡献三支柱/四大角色与应用
案例故事：一招鲜的管理者
实践作业：应用四大角色的不同场景
第3节 我怎么带好一个团队
团队管理的金蛋系统
有效影响团队的抓手
管理工具：团队四象限
案例故事：关系搞得好业绩却上不去
实践作业：自我反思和觉察，找到自己带团队的突破口

模块二 架起上下同欲的桥梁
解决3个核心痛点：
我有时候不能充分领会领导意图，又怕领导觉得我能力有问题，不敢主动找领导？
我的团队成员如果不能理解公司目标，执行起来就很被动，效果就会打折扣？
部门内和跨部门间都存在本位主义，导致资源消耗严重，真是心累啊？
第1节 成为上级心中的得力干将
充分领会上级的意图
与上级沟通的七个“心”
管理工具：黄金圈法则
案例故事：“无法完成”的任务
实践作业：与上级做一次深入沟通
第2节 引导团队达成目标的共识
从目标到落地执行的路径
激发团队的参与度和共识
管理工具：D.O.M.E. 模型
案例故事：业务推进的突破口
实践作业：基于真实目标，与团队做一次D.O.M.E.的实操
第3节 破除团队间的本位主义
与下属的沟通的场景与策略
与平级的沟通场景和策略
管理工具：策略清单
案例故事：专业的杠精领导
实践作业：听取下属的汇报与应对

模块三 规划任务执行的导航图
解决3个核心痛点：
我的团队在任务执行过程中，有时发现每个人都是舵手，方向不一致，行动没重点？
有的人擅长1，有的人擅长2，分工不明确，没分到自己想干的，执行动力弱？
有人干得好，该不该奖励？有人干得不到位，该不该批评？
第1节 可视化地分解团队任务
团队任务分解的清晰过程
可视化的管理团队任务执行的重点
管理工具：平衡轮
案例故事：业务推进的两个轮
实践作业：与团队做一次任务分级地图
第2节 基于员工优势的分工
团队成员的优势互补与分工
清晰每个团队成员的4P风格
管理工具：4P工作优势测评
案例故事：不愿意写文档的专家
实践作业：根据团队成员的优势进行任务分工
第3节 让我的反馈变成对员工的激励
欣赏式反馈让员工更有动力
发展式反馈让员工更好提升
管理工具：有力反馈
案例故事：把“猪脑子”挂在嘴边的领导
实践作业：对团队执行的任务结果进行有力反馈

模块四 带领团队跳出问题的沼泽地
解决3个核心痛点：
团队在执行过程遇到的问题，有的偶有发生，我特别头疼那些经常犯的问题，找不到解决办法？
一旦团队到问题，大家都开始甩锅推诿，最后只能我自己亲自上阵，这样的氛围不好？
遇到冲突，发现有人据理力争，也有人干脆妥协了，不能探讨出一个更好解决方案？
第1节 彻底避免团队的重复性问题
界定团队的偶发性问题和经常发生的问题
把团队问题变成有效决策的5步法
管理工具：有效决策5步法
案例故事：突发抑郁症的员工
实践作业：发现团队问题，并做一次有效决策
第2节 将负面问题的焦点导向成果
聚焦成果的问题解决法
转换负面思维的引导方法
管理工具：登山模型
案例故事：面对客户投诉的互相甩锅
实践作业：用登山模型解决团队的一个真实问题
第3节 永远都有第三方案
从团队的冲突到合作
利益相关者的思维与第三方案
管理工具：第三方案
案例故事：卖车客户的利益相关者诉求
实践作业：将团队遇到的冲突化解为第三方案

模块五 成为团队高效协作的纽带
解决3个核心痛点：
每个人都是从自我出发的，先想到自己的利益，破坏了彼此的信任，效率越来越低？
团队开会的时候听不进别人的意见，不能了解对方的需求，总是听到“我认为”怎么样？
团队有时候看起来氛围很好，表面祥和，没有产生真正的协作，一直没有我期待的产出？
第1节 建立团队信任的情感账户
从破坏信任到双赢的距离
人与人之间需要存更多信任的款
管理工具：情感账户
案例故事：道歉有用还要**干嘛
实践作业：做一次团队间彼此信任且有仪式感的动作
第2节 让团队成员都能同理心沟通
积极聆听的3个层次
创造同理心沟通的氛围
管理工具：同理心沟通四步法
案例故事：“我”认为不要“你”认为
实践作业：开一次同理心沟通会
第3节 让团队成员真正协作起来
工作关系和人际关系的影响
让团队真正基于目标的高效协作
管理工具：合作公式
案例故事：人际关系到位就够了吗
实践作业：重新梳理团队成员间的协作链条

模块六 启动团队动力引擎的钥匙
解决3个核心痛点：
面对新员工、老员工、想离职、想升职等不同状态的员工，我不知道怎么引导，感觉带不动？
我会用物质激励法，但是时效很短，精神激励有效吗？找不到合适的激励手段？
我感觉员工的动力真是复杂，每个不一样，又经常变化，我要懂点心理学吗？
第1节 辅导员工绩效得A
用“管理”推团队与用“教练”带团队
基于不同状态员工的辅导策略
管理工具：3F辅导法
案例故事：一个“老油条”的转变
实践作业：用3F辅导一个平时比较棘手的员工
第2节 成为激励人心的领导
员工的驱动力来源
物质激励与常见的精神激励法
管理工具：7大精神激励法
案例故事：标杆支行的早会
实践作业：实践3种精神激励法
第3节 从内到外的激发团队的动力
管理是*的激发人的善意
把员工内在的价值感激发起来
管理工具：逻辑层次的激发流程
案例故事：从眼高手低到游刃有余的管培生
实践作业：用逻辑层次的步骤做一次团队动力的激发

高效团队管理方法