课程大纲：

绩效考核面谈培训

培训对象：人资经理和相关职能人员

课程背景
为什么您的绩效考核与绩效面谈辅导复杂而又不容易见效？让人头疼而又不容易推行？别人屡试不爽的方法到了自己这里却不灵光？是员工不听话还是自己用错了方法？没有考核就没有管理，要想考出绩效，不在于方案多么高深，过程多么复杂，只要目的明确、思路清晰、方法精准，自然就可以化繁为简、事半功倍，轻轻松松考出水平、考出业绩、考出利润！

课程收益
1.了解绩效考核和绩效面谈辅导的基础知识；
2.掌握建立各个岗位KPI的十种方法；
3.学会如何分配指标值；
4.学会如何建立KPI的词典；
5.学会绩效面谈辅导的程序和方法；
6.提升绩效管理辅导水平；

课程内容
第一讲：绩效考核和绩效面谈辅导概述
1、什么是绩效；绩效考核；绩效管理；
2、 绩效管理和绩效考核的区别；
3、 绩效考核和绩效面谈的区别；

第二讲：如何建立各个岗位的KPI指标体系
一、 利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；
二、 利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；
三、 驱动因素分解法；
按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；
1、 指标结构分解法；
2、 DOAM分解法；
3、 贡献路径图法；
4、 流程关键控制点法；
四、 责任人分解法；
五、 利用核心职责分析法提炼岗位KPI四步曲：
1、 熟悉并理解岗位具体职责；
2、 确定关键核心岗位职责；
3、 分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；
4、 对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。
六、 四维成像法；
利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
A、质量；B、数量；C、成本、D、时间；
七、 目标任务分解法；
八、 主基二元法；
九、 基于流程；
十、 基于客户；

第三讲：员工的绩效考核的两类指标
一、 定量指标；
二、 定性指标；
三、 如何测试KPI指标；
四、 不同层级人员的绩效考核指标的区别；
五、 GS（定性指标）设定方法；
1、分级描述法；
2、预期描述法；
3、关键事件法；
4、行为锚定法；
六、 实现KPI的策略和行动计划；

第四讲：如何确定岗位目标的指标值
一、 上级单位的要求；
二、 长期规划的要求；
三、 客户的期望；
四、 行业的水平；
五、 历史数据；
六、 地区经济发展水平；
七、 客户数；
八、 公司的资源投入的程度；

第五讲：绩效考核评分法则
一、 比例法；
二、 区段法；
三、 扣分法；
四、 插值法；
五、 非此即彼法；

第六讲：绩效考核的程序和步骤
一、 绩效考核之前做的工作：
1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；
2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；
3、绩效沟通、辅导和激励；
二、 绩效考核阶段要做的工作：
1、被考评者自我打分评价；
2、考评者打分评价；
3、绩效反馈面谈；
4、绩效诊断；
5、技能评估；
6、确定员工发展改进计划；

第七讲：绩效面谈辅导的操作方法
一、绩效面谈实施前提
1、主管与部属之间要有信赖关系
2、已经有初步的绩效评估结论
3、有充足的配套措施
4、主管受过良好绩效面谈技巧训练
5、双方均有充分的准备（心态与信息收集）
二、绩效面谈的步骤
1、面谈前的告知与通知
2、安排适当的绩效面谈时间
3、营造良好的沟通氛围
4、实际进行绩效面谈
5、建立后续行动方案
三、绩效面谈过程的沟通技巧
1、如何创造良好的前期沟通气氛
2、绩效面谈开场白如何设计（员工表现可接受、员工表现无法接受）
3、绩效面谈过程的发问技巧（可以问哪些问题？）
4、绩效面谈过程的倾听技巧
5、绩效面谈过程的澄清与确认技巧
6、绩效面谈过程如何化解员工的质疑
7、如何化解面谈过程中员工的推托责任
8、如何化解面谈过程中员工的攀比
9、如何化解面谈过程中员工的恶意要求
10、绩效面谈过程的情绪管理技巧（面谈者与被面谈者）
11、绩效面谈过程的引导技巧
12、如何进行员工技能评估
13、员工绩效改进方案的设计
14、员工绩效改进方案的实施和辅导追踪
15、评估绩效面谈是否成功的标准
16、如何撰写《员工面谈总结报告》
四、创造高效人力资源的面谈实战
五、持续提高绩效面谈成效的进阶之道
1、管理者自己是否能以身作则
2、管理者对于企业发展战略与企业人力资源战略的持续理解
3、管理者对于部属日常工作实际状况的掌握
4、管理者对于团队工作气氛的改善
5、打造同心圆团队

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