课程大纲：

支行长管理与营销能力提升

课程背景：
当前多数支行行长，都是凭营销业绩提拔到管理岗位的，自己的客户资源与营销能力都非常强，但当上领导后，却有些力不从心，在员工管理、网点管理、营销管理方面存在各种困惑。
银行是典型的垂直管理体制，银行不是某一个岗位员工敬业、努力，就能够达到预期营销效果的，可以说网点每名员工个个都不简单，如果把他们比喻成珍珠，那么行长就是穿起珍珠的那根线。要将团队建设、员工管理、产品营销、客户服务根植于日常工作的每一个环节、每一个细节，做好层级协同、攥手成拳，根据本行产品、服务的现状，灵活管理和督导网点人员掌握方法和策略，让员工刮目相看，打心底里佩服。

课程收益：
● 在能力方面，引导支行行长做一个会思考、有谋略的管理者，管好队伍带好人。
● 在管理方面，坚持“问题导向”，通过“诊断”、“把脉”网点现状，思考解决问题的方法，提高经营与管理能力。
● 在团队建设方面，挖掘本行在资源、员工各方面的潜力点，补足短板、发挥优势
● 在发展方面，清晰网点定位的概念，规划属于自己网点的金融生态系统。

课程对象：分行主管行长、部门老总、支行行长等

课程大纲
第一讲：抓执行，落实严实快新要求，提升执行能力
主要解决：行长自身及员工执行力不到位的问题
1、着眼于“严”，积极进取，增强责任意识
2、着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风
3、着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率
4、着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法

第二讲：抓能力，提升综合管理意识，调整工作重心
主要解决：支行行长工作重心和思路调整的问题
1、工作重心调整
2、工作态度调整
3、管理思路调整
4、营销行为调整

第三讲：抓管理，聚焦网点存在问题，提升管理能力
主要解决：网点历史遗留问题如何查找和解决的问题
1、互动思考，怎么面对这样的情况
2、问题导向，问题困难意味着什么
3、梳理问题，先把各种问题找出来
4、解决思路，提出问题的解决方案

第四讲：抓情商，努力协调各种关系，提升处事能力
主要解决：网点历史遗留问题如何查找和解决的问题
思考：支行行长管理这把火怎么烧？
1、在领导面前应注意的四个雷区
2、不拍马屁也能搞定领导的方法
3、智商和情商与工作的关系
思考：怎样做一个下级喜欢的支行行长？
思考：对待上级该谨小慎微好，还是敢想敢干好？
4、快速适应新团队的工作调整
5、向上沟通、平行沟通、向下沟通、与老同事沟通

第五讲：抓团队，挖掘潜力发挥优势，提升团队价值
主要解决：网点和每名员工潜力点挖掘的问题
1、支行*潜力点挖掘，七项潜能挖掘
2、强弱支行结对子帮扶，弱行强行结对
3、员工强项、弱项梳理，一帮一对对红
4、总结复盘、复制推广，岗位经验萃取

第六讲：抓流程，建立标准管理流程，提高工作效率
主要解决：操作流程和营销流程不清晰的问题
1、业务流程标准化目的
3、业务流程标准化含义
3、精准客群的管控流程
4、相关手册的梳理和流程

第七讲：抓存量，全面梳理存量客户，做到画像精准
主要解决：存量个人客户价值深度挖掘的问题
1、全面梳理存量个人贵宾客户
2、明确贵宾客户管理七要求
3、存量客户业绩提升五步骤
4、动态管理新增和流失个人贵宾客户

第八讲：抓服务，落实售后服务制度，提升客户体验
主要解决：抓精细化管理，提升客户体验的问题
1、落实售前、售中、售后服务规定动作
2、落实服务提醒制度
3、重要时间提醒制度
4、基金亏损提醒服务
5、定期回访提醒服务
6、产品预约提醒服务
7、对比同期存款利息净值提醒
8、建设客户全生命周期智能管理

第九讲：抓机制，搭建员工进步平台，完善管理机制
主要解决：现场管理以及厅堂管理中的问题
分享：计时器等管理工具
一、现场管理六要素
要素1：自我诊断
要素2：过程追溯
要素3：走动式管理
要素4：赛马机制
要素5：倡导协作
要素6：及时反馈
二、厅堂管理十大工具
1）日事日清 2）一刻瞬间 3）岗位联动 4）站位铁三角 5）有效巡视
6）现场最真 7）弹性排班 8）预排变动 9）关注变动 10）电话扫描

第十讲：抓转型，服务模式优化转型，提升网点效能
主要解决：从战略意义颠覆传统网点转型思路的问题
思考：为什么要改我们网点的服务模式？
思考：怎样去优化我们的功能分区？
1、网点优化转型的核心要义
2、网点优化转型厅堂优化
3、网点优化转型的重点工作
4、服务模式优化转型后的变化

支行长管理与营销能力提升