课程大纲：
从技术走向管理案例
课程背景：
随着高薪技术企业的快速发展，知识型员工、技术型员工一批批走上领导岗位。但是如何提高企业技术型管理人员的管理能力和领导能力，增强企业核心竞争力已成为企业的当务之急。
而实际情况是，不能迅速完成向上一级职位的角色转换是*原理出现的一个重要原因。本课程即针对这一现象而设计,通过认识和方法上的培训,促成专业骨干向合格管理者的角色转换,并从理论、技能与经验三个维度全方位提升管理人员素质。目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、 促使其转变观念达到改变行为的目标,从而达成提升公司整体运营能力、增强市场竞争力的目的。
《从技术走向管理》为每一位管理者提供切实可行的行动方案。
本课程针对企业技术型中基层经理人能力提升所设计，课程中采用*教练式授课方式，以实际工作中学员亲身的案例（需要课前提炼）为培训主线，培训重点在“转变技术型观念为管理型观念、基础管理理念及原则、管理方法，基础管理工具的应用和演练、管理知识型员工的技巧”等方面。
课程特点：
实用性强：多家知名企业成功管理模式和讲师在*企业的任职经验，课程针对技术型管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。挤掉水分，只供干货。
参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
课程目标：
企业技术型人才在实际工作中需要加强如下方面的训练：
1、了解技术人才与管理人才的差别
2、领导角色的转变，单一技术型思维与多元化管理型思维的转变
3、业务管理的转变，个人能力管理到组织团队多人管理的技巧
4、有效的人员管理，协助下属解决问题、辅导提升下属的能力、提升组织绩效的管理能力
5、管理者拥有正确的思维方式，帮助企业与员工创造价值
培训对象：企业各层级走向管理岗位的技术人员、业务部门新晋管理者等
课程大纲：
导语：
课前技术型学员管理测评
受训企业学员沟通案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）
引言：
案例讨论】技术走向管理的烦恼
一、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1、为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2、技术人员的角色定位和素质模型
3、技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而是作为管理者角色，更需要人际技能与领导魅力）
4、技术人员与管理人员的特质
5、角色转换过程中常见的问题分析
6、角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
【案例分析】管理者角色认知的错位
二、技术型管理者应具备的六个基本观念
1、强烈的达成意愿
2、不断改善的决心
3、永远追求高效率的管理
4、掌握科学方法的六步骤
5、做出正确判断的四个角度
6、时时坚持运用以上五条管理意识
【案例分析】管理六个层面与管理基础（科学的方法+尊重人性）
三、成功实现从技术走向管理转变的关键管理技能集结地
【工具】AMBR焦点管理公式
【工具】20项管理能力表
计划、组织、领导、控制、创新（日产训MTP版权工具与实操案例）
技术型管理者核心管理技能（具体以企业实际需求为讲授重点）
一、目标管理与工作计划
1、目标管理SMART原则
2、制定目标的核心步骤
3、对计划的理解
1）何谓计划
2）PDCA管理循环
4、计划的拟定方法
1）制定计划的六步骤
2）计划落实的5W2H方法
3）制定计划的九点注意事项
工具：目标达成与工作委派模型
二、高绩效员工培育与启发
1、OJT（On-the-Job Training在岗训练）
2、员工培育发展计划（702010）
3、员工辅导五步法（说明，示范，演练……）
4、高绩效员工辅导*时机
工具：员工辅导五步模型
工具：员工721成长模型
工具：个人发展IDP工具等
三、有效授权
1、工作任务分析
2、确定授权对象
3、明确任务要求
4、工作任务过程监控
5、工作任务评估
工具：工作任务分析模型（授权工具）
四、掌握人性的激励管理
1、谁最需要激励
2、员工激励过程
3、员工激励常用理论与工具
4、树立员工的正确价值观积极主动
工具：激励管理八大工具
工具：激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）
五、问题分析与解决
1、澄清问题
2、分析问题
3、制定解决方案
4、制定行动计划
5、问题分析与解决四大*研发工具综合演练
工具：*研发（情景分析表、原因分析表、决策分析表、计划分析表）
工具：创新思维解决问题
综合演练：《管理技能集结地》
一、成功实现从技术走向管理转变的关键领导力修炼及高绩效团队打造
１、领导力是什么？
２、管理&领导的区别
３、如何修炼领导力（案例与工具）
【工具】领导力的十六项查核表
【工具】领导力四种类型（日产训MTP版权工具等）
【工具】情境领导系列工具权变模型、有效追随等（清华大学宁向东教授版权内化）
４、打造高绩效团队
【工具】团队成员角色分析模型、团队发展阶段模型、团队情境领导@Ⅱ模型（国际版权）
5、 问题员工的管理（案例研讨及解决方案）
【工具】结果金字塔（国际版权工具）
【工具】影响员工三脑循环、理解模型（NLP工具）
二、技术型管理者综合管理能力案例演练（或以企业真实案例为演练背景）
重启定位模块
任务越来越多，项项都重要，怎么办？
帮助下属进步，他却总是不愿意改变？
面对团队中存在的冲突，如何掌控？
重启定位模块受训企业的管理问题（课前调研）
凝聚共识模块
员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？
下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？
下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？
凝聚共识模块受训企业的管理问题（课前调研）
知人善任模块
新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？
两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？
团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？
知人善任模块受训企业的管理问题（课前调研）
委责赋能模块
下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？
员工敬业度低，真的是责任心问题吗？
领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？
委责赋能模块受训企业的管理问题（课前调研）
激励人心模块
后疫情时代，缺钱少粮，该如何激励员工？
佛系老员工，到底能否被激活？
接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？
激励人心模块受训企业的管理问题（课前调研）
三、管理能力综合情景案例PK练习
【课程总结】
一、重点知识回顾
二、 问题解惑与答疑
就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评
本大纲为通用，通常情况下，会在培训前，与受训企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。只有定制化培训，才能切实解决问题
从技术走向管理案例
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