课程大纲：

人力资源管理的职责

课程背景：
人力即资源，公司各级管理层人员如何打造好公司的*价值的产品“人”，一直是管理人员需要提升的核心能力。如果管理者没有核心人员管理能力，企业容易出现这样的情况：
一、辛苦培训一个月的人才离职，管理者如何认知人才管理避免人流失？
二、新新人类对上司不满，因公司而加入因上司而离职，管理者一头雾水？
三、高绩效员工对于团队缺乏归属感，对上司缺乏信任感，跳槽分分钟？
四、员工抱怨待遇不如对手企业，管理者该如何应对？
五、公司投入大量的培训成本，员工却感觉自己的成长没有人关心？
本课程从*管理思想中对于管理者的定义和责任的角度，诠释及解析管理者对于“人”的核心功能动作，如何从人员选育用留纬度打造人才！

课程价值：
一、掌握非人力资源经理必备的相关人力资源管理选、育、用、留的四大维度技能；
二、加强团队的凝聚力与向心力，激励团队士气，展现团队精神；
三、掌握招聘盲区及选人四原则
四、掌握下属培养六原则及下属指导的方法工具
五、掌握绩效面谈BEST原则及常见的7种典型绩效面谈情况的应对方法

课程对象：企业中高层管理者、部门经理、人力资源部、部门储备人才 等

课程大纲：
一、为什么要打破传统人事管理，重新认知人力资源管理？
1、人力即资源：资源需要被开发（*眼中的“人”）
1.1常见的领导行为的误区：
只管业务不懂管理
只当警察不当教练
没有尺度随便裁量
1.2 常见的领导性行业与支持性特为
告知、命令、指令
关心、支持、倾听
1.3 传统人事管理与人力资源管理的差异
互动：人力资源管理只是人力资源部的事吗？
1.4 企业人力资源管理的责任分工
高管的角色和责任
人力资源部的角色和责任
直线管理者的角色和责任
员工自我开发与管理的责任
案例剖析：在你所在的企业，员工为什么会离职？

二、部门/直线经理该履行哪些人员管理的责任和义务？
1、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工
1.1工作分析
1.2人力资源计划
1.3招聘及录用
1.4培训及发展
1.5薪酬管理
1.6劳动关系
案例：马云眼中的直线经理：伯乐、老板、教练

三、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属？（选）
研讨：今天我们部门在岗位空缺出来，身为经理你会怎么做？
1、企业选人成功的关键所在：
名人名言：杰克韦尔奇的招人观点
1.1 招聘中的盲点：
寻找超人
俄罗期套娃现象
把握不准
以对自己的态度划线
2、选人四点原则：
2.1选人勿苛刻，适合即可
2.2 逸免套娃现象
2.3要亲自考察人才
2.4全方位考察人才
3、招聘先练内七：从需求入手
4、人才招聘过程中需考察的焦点
冰山模型
案例：古董商的鉴赏眼光

四、直线经理如何基于“责任感与成就感”培育下属？（育）
1、直线经理为什么要重视对部属的培养
分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用
2管理的有效性理论（*·*）
2.1培训的目的和效果评估
2.2激发员工自我学习的意愿
2.3打造学习型组织
3培养下属六原则
思想为先
以身作则
及时纠错
循序渐进
因材施教
激发鼓励
4、工作指导的时机和技巧
角色扮演：下属犯错了领导的对策

五、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效管理？（用）
互动：为什么绩效一谈就崩？
1、绩效沟通及反馈流程
2、绩效面谈原则
3、面谈中典型情况处理
优秀的下级
放火的下级
没有典着进步的下级
绩效差的下级
年龄大工龄长的下级
熊心勃勃的下级
沉默内向的下级
本企业实景案例1 2 3 4研讨分享
4、绩效面谈BEST法则
5、绩效的持续改进
绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施
查明产生差距的原因
绩效的多因性
绩效诊断箱
绩效改进计划及资源保障

六、直线经理如何基于“荣誉感与信任感”激励及留住人才？（留）
1、三大激励模式及应用
1）诱因激励
2）人性激励
2、建立即时激励体系
3、恰到好处的纠正员工行为的五步骤
案例研讨：当你发现车间员工不戴安全帽时
4、新法下如何规避劳动风险
5、离职管理
5.1入职一个月离职和HR关系*
5.2入职三个月离职和直接主管关系*
5.3入职六个月离职和企业文化关系*
5.4入职一年离职和薪酬关系*
5.5入职三年离职和发展空间关系*
6、有效的留人手段：
6.1提升人员管理水平，完善入职引导
6.2 提升管理者的管理水平
6.3通过授权，激励，待遇留人
6.4加强部门管理和文化建设
案例：华为新员工的180天保留大法

七、管理者的责任及如何体现？
1、*管理思想中关于管理的定义
2、管理者的五项基本工作
互动分享：领导人的特质：净宗法师

八、企业大案例/四个小案例分享呈现

九、总结与分享：
总结技巧
撰写行动计划
学员分享
问题答疑与交流分享

人力资源管理的职责