课程大纲：

组织绩效管理工具

课程主题
华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟在哪？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。
华为的绩效管理大致可以分为三个阶段，第一个阶段是人事考核阶段（1996年底-1998年4月），早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。第二个阶段KPI绩效考核阶段（1998年4月-2001年）。在该阶段，华为引入了PBC进行员工个人业绩的考核，即运用KPI对岗位进行量化目标考核。第三个阶段战略绩效管理阶段（2002年至今）。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的战略绩效管理开始运用BSC、OKR等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程，强调“从战略到执行一体化“的体系联动
在《BSC与战略绩效管理》课程中，战略绩效管理专家将与您探讨：
-什么是平衡计分卡？平衡计分卡在公司发展中作用是什么？
-什么是战略地图？如何理解战略地图在战略沟通、规划中的作用？
-如何确保公司战略规划的内部的有效地分解与落地？
-如何确保企业战略与运营计划的无缝隙链接，实现内部高效的战略协同？
-如何实现企业战略、年度经营计划与预算、绩效考核高效联动？
-如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略与组织绩效的有效管控？
-如何运用平衡计分卡来分解企业的战略，落实战略执行责任机制？
-如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制？
-如何将平衡计分卡业绩考核的结果与薪酬激励挂钩？
-如何运用平衡计分卡软件把企业战略执行体系变为日常的行为及习惯？

课程收益
-对中国企业平衡计分卡体系建设的全新认识与思考
-与战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流
-与其它行业企业的管理者共同开展实操演练
-学习掌握战略地图与平衡计分卡实践操作工具

课程大纲
第一部分 中国企业战略执行解决方案
互动：企业管理核心是什么
-中国企业战略执行不佳本质形成原因
-有效公司战略执行管理三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略
-描述、衡量、管理战略的战略绩效管理工具平衡计分卡
1.认识平衡计分卡与公司战略执行与落地关系
2.平衡计分卡在全球与中国*实践介绍
-平衡计分卡与战略绩效管理体系建设的五个步骤
-平衡计分卡与战略绩效管理体系建设第一步前期准备
案例：深圳ABP股份、洛克希德-马丁、福特、华润集团、长安汽车BSC+CS15333战略管理体系

第二部分 描述战略-开发公司与分级战略地图
-如何实现描述战略的简单、集成与有效？
-如何以战略地图为平台来简化战略规划的操作程序?
1. 认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
2. 战略地图绘制操作流程与技巧：
1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程
2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程
3）《战略地图》与《平衡计分卡》、《战略行动计划》对接
-将公司战略地图融入《十三五战略规划》
-公司战略图、卡、表与年度经营计划、财务预算之间的流程关系
-如何分解年度经营目标、编制经营计划？实现年度经营计划与财务预算链接
案例：国药控股、长安汽车、EFD（中国）、法国LILLE公司、*陆军总部等战略地图

第三部分 衡量战略-KPI+GS指标分解
-战略无法分解与落地的关键因素2责任机制缺失
-如何构建公司战略执行的责任机制？
-链接战略，提取KPI 与GS
什么是KPI？什么是GS？
如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
-设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤
部门或岗位战略地图指标分解；部门或岗位职责推导指标；汇总指标与实操性检查；
填写《指标解释表》（部门或岗位指标库）；设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
互动模拟1：价值树模型推导考核指标；2：指标分解实战模拟；3：指标检查实战模拟；4：指标解释表实战模拟；5：《绩效考核表》实战演示
案例：阿里巴巴的绩效管理；Google公司的OKR目标与关键成果法

第四部分 管理战略-BSC战略绩效管理运作机制设计
-如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？
-基于BSC工具的战略与绩效管理流程与制度
1、 战略与绩效管控整体流程介绍
1）战略规划、监督、评估与修订流程
2）绩效管理循环流程
2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？
1）平衡计分卡报告系统（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）；2）经营计划质询会议（会议目的、准备流程、召开流程）；3）部门绩效质询会议（会议目的、准备流程、召开流程）；4）战略绩效述职报告（格式与述职要求）
5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？
6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？
7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？
8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？
9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？
案例：华为公司令对手胆寒的DSTE战略管理流程与BSC
案例：M药业股份公司季度平衡计分卡报告模板

第五部分 BSC战略绩效管理运行切换与实施
-平衡计分卡体系运行切换实施的两大阶段
-平衡计分卡体系运行切换实施难点解析
-为什么有些公司没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？
-企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题
-平衡计分卡软件体系实现战略的日常管控、跟踪与分析

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