课程大纲：

领导力模型课程

【需求背景】
一般企业进行领导力水平提升的培训与辅导时，会有两种比较典型的表现形式，一种是随意性，基于对本公司管理者的片面认识进行零散的培训和辅导；第二种是像早期的华为公司那样，非常的系统，会首先建立一整套的管理者任职资格标准，随后根据标准设定相应的培训课题。两种方式都会有问题，第一种方式过于简单且零散，达成的效果不佳；第二种方式则过于复杂，要先建立各级管理者的任职资格管理体系，本身这就是一个耗时耗力的成本巨大的事情。既然两种方式都存在问题，有没有一种介于两者之间的方式呢，既能兼顾到系统，又不至于太复杂呢。后期，华为公司经过几年的管理实践，结合相关的理论基础，逐渐的摸索出既能兼顾系统又不至于太复杂的方法论。以下方案正是来源于华为公司的管理实践，并经过我们不同企业的管理实践，再次优化的一种方式。
根据以上的介绍，该领导力能力提升辅导，需要先将企业的领导力模型提炼出来，通过研讨的方式，结合公司的实际情况，提炼出公司不同层级管理者的领导力模型，包括职责、角色、关键业务活动、关键技能等；这一部分的输出就相当于是先制订管理者的标准，而不同层级管理者的标准组合，就是一个系统的管理者晋级的体系；这也是后期系列领导力提升培训的基础。随后，再根据模型，设置针对性的课程名录，通过集中讲解培训、课后辅导的方式，提升各级管理者的领导力水平。这种方式完全兼顾到系统又能考虑到时间成本。
以下方案，是针对第一阶段，即领导力模型提炼而设计的

【基本要求】
1. 参加人员：部门负责人
2. 参加人数：不超过40人，分组，每组不低于8人，每人设置桌牌
3. 物资准备：每组5张大白板纸、若干A4纸、大白板、白板笔、胶带等
4. 研讨方式：老师讲解一段，引导小组研讨，老师点评，并现场指导输出初稿

【目标与成果】
通过本次培训与研讨并交流，可以达成以下目标并输出相应成果。
1. 了解管理的基本内容
2. 知道管理在企业经营中的重要作用
3. 学会如何转型
4. 收集相关管理的困惑和难题
5. 知道自身的职责、角色、关键业务活动以及相应的技能
6. 输出以上要素内容的初稿
说明：成果最终定稿，需要企业HR人员对培训结果进行进一步的整理和提炼与讨论

【举例领导力模型输出】
按照洋葱模型，举例某集团公司一线经理部分的职责、角色、关键活动、技能等
1. 职责（每个层级的职责不一样，一般会有6-10个主体责任）
与上级共同规划并制定部门发展方向，确定部门目标；和员工共同分解部门目标到每个员工，并设定绩效标准和工作执行计划
2. 角色（每个层级角色可设置3-5个不等，每个角色根据实际情况设置相应权重）
目标实现的责任者
3. 该角色描述（需要对每一个角色进行描述，相当于是一个解释）
按照上级制订的既定方向，与团队成员一起确定和分解目标并转换成具体的工作任务，同时带领团队成员共同实施以达成目标
4. 该角色需要的关键业务活动（每一个角色会有2-3个关键业务活动）
根据公司规划和部署，与上级共同制定部门目标，明确各项工作任务和改进方向；根据工作优先顺序按照内部资源，和员工一起讨论并合理分配工作任务，指导员工制订具体工作计划和措施；根据部门目标，结合员工工作任务，指导并推动员工达成
5. 该角色需要的技能（包括专业知识、专业技能、胜任素质等，每一个角色会有2-4个技能）
理解并领悟战略的能力、制定与分解并实施目标的能力

【研讨与培训大纲】
一. 理解并认识管理
1. 分享与互动：你做管理的感受是什么？你是如何理解管理工作的？
2. 管理的定义是什么？管理的基本职能有哪些
分享*.*对管理的理解
3. 几个管理的问题讨论与经验分享
找人和辞退员工，哪个要快一点哪个要慢一点
新员工入职和转正，为什么要举行仪式，其意义是什么
你认为你通过多能管理的直接人数是多少
管理的一致性该如何理解
你是如何解决工作中的员工冲突的
4. 管理的层级划分以及各自行使的不同职能区分
5. 互动与分享：不同管理者如何分担以下不同的责任
正确的做事
做正确的事情
把事情做正确
6. 管理首先要解决的是“管”还是“理”
管理在企业中是如何发挥作用和机制的
7. 管理的基本要素
领导力模型与逻辑结构介绍
8. 信息收集：目前遇到的管理问题与挑战
分组呈现与分享
讲师点评
9. 如何梳理中层管理者的关键职责，方法与工具介绍
第一次研讨：中层管理者的关键职责
分组呈现与分享
讲师点评并输出统一的初稿

二. 认识管理者的角色
10. 互动与交流：那你本人在生活中和工作中都行使了哪些角色
你是如何理解角色的
角色的概念是什么
角色可以决定什么
11. 通用大型集团CEO的成长历程介绍
互动交流：在这些成长阶段中，哪个最为艰难？
12. 如何转型为一个成功的管理者
互动交流：你目前所从事的工作是管理者的工作还是一个独立贡献者的工作
管理者和独立贡献者有哪些区别
为什么从独立贡献者专为管理者，其转型之路非常艰难
转型到合格管理者的方法与思路
13. 做为中层管理者，你在上级、平级、下属中各自的期望角色是什么
优秀企业对管理者的七项期望
角色管理者大师明茨伯格对管理者角色的理解
常用管理者角色的界定
举例：项目经理的角色
举例：PDT经理的角色
14. 第二次研讨：本公司中层管理者的角色有哪些，定义与描述
分享与呈现：角色、定义、描述
老师点评并现场指导输出初稿

三. 管理者的关键任务和活动的理解
15. 互动：从独立贡献者转型到管理者，主要是在哪几个维度进行转型
管理自我和管理他人有什么不同的地方
分组研讨：交流转型的要素有哪些，整理和讨论
老师点评：管理自我和管理他人的不同要点
16. 从独立贡献者转型到管理者的关键行为特点有哪些
举例华为公司管理者的行为特点
举例PDT经理的行为特点
17. 第三次研讨：本公司中层管理者的关键行为特征
分组研讨并呈现和分享
老师点评并指导输出初稿

四. 管理者的能力认知
18. 关于能力，首先理解能力模型
19. 三种主要的能力划分
20. 重点认识：冰山模型
你认为一个人业绩输出的关键要素是什么
如何理解核心胜任素质
识别胜任素质
举例：华为管理者的关键胜任素质
21. 第四次研讨：本公司中层管理者的关键能力
分组研讨，中层管理者需要哪些能力
归类整理：按照知识类、专业技能类、胜任素质进行分类
呈现与分享
老师点评并指导输出初稿

五. 如何使能与应用
22. 领导力模型的应用
根据职责提起考核任务
根据关键行动检查工作完成情况
根据关键技能提取课程名录
23. 如何根据领导力模型使能
培训的课程设置
提升领导力的方法

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