课程大纲：

建筑企业精细化管理课程培训

课程背景
中国建筑业自改革开放以来取得举世瞩目的成就，成为国民经济的重要支柱。当前建筑企业已经形成了体系较为完整、流程较为标准的格局，为精益管理的引入、推进和系统建设积累了良好的基础。但是，建筑行业也面临着质量堪忧、管理落后、效益低下的严峻现实，应该通过精细化管理体系的建设，全面提高公司与项目管理水平及创效能力，提升各参与方的各自的价值。
“精益”管理最早来自日本丰田公司，1993年丹麦学者把“精益”管理方法引入到建筑业，提升了建筑业管理水平。精益管理思想在建筑业已经在日本、英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西等国得到广泛的实践与研究，取得了显著的效益。针对目前中国建筑业的发展状况，通过提升建筑业的精细化管理水平推动行业进步成为当务之急！

课程收益
深入理解精细化管理理念，展现精细化本质规律；
了解企业各个领域需要掌握的精益思想以及管理方法；
系统的掌握企业如何建立精细化管理体系；
掌握精益建造的思想及运作要点，促使项目低成本高收益；
理解精细化管理对行业发展的影响，洞悉行业变革方向，看清未来趋势。

课程对象
建筑企业中高层管理人员

课程大纲
（一）建筑企业精细化管理“六步法”
1、沟通漏斗与学习金字塔
2、组织能力的本质：企业持续成功=战略×组织能力
3、量化数据驱动精细化管理决策科学化
4、两条任务链体现精细化管理技术的工程化特征
5、“七套七种”工具充分利用精细化管理的数据、算法、模型
6、成功建筑企业的精细化管理及项目精细化管理等基础支撑
案例：中铁建工集团项目管理提升三年行动推进方案
案例：中核二四公司“2+6+N”精细化管理方法论，“精细化管理年”实施路径
7、以KPI目标作为“精细化管理年”活动的目标
8、KPI指标体系“七大核心主题”及“三级层次结构”
9、精细化管理“六步法”
确定问题起因
设定KPI目标及评价标准
找出引发问题的根源
针对问题根源进行改进
分析每个问题起因
系统改进以保持成果

（二）精细化管理问题解决“七步骤”
1、步骤1：清晰地陈述要解决的问题
案例：某公司数字信息部“成本降低”专项精细化改善提案
案例：某集团项目管理提升三年行动与科技质量相关举措
案例：某公司“成本降低”精细化管理专项提案
案例：某集团项目管理提升重点工作指引（15类37项）
案例：《精细化改善提案》及《项目管理重点提升指标》
2、步骤2：分解问题
案例：中铁建工集团“大商务管理”涵盖内容
3、步骤3：淘汰非关键的问题
六西格玛管理DMAIC过程改进方法
4、步骤4：制定详细的工作计划
12、项目化管理的理论和事实
5、步骤5：进行关键分析
策略性写作方式的演变从结论说起（金字塔原则）
6、步骤6：综合分析结果优化流程
流程的基本概念与流程分类框架
逆向识别并描述流程图，流程管理加强横向职能部门间的联系
把流程变为可操作的流程文件（制度），通过制度流程化改进职能管控效果
有效的流程体系规划是精细化管理得以实施的前提条件
工程建设行业价值链与EPC价值链及运营作业链
建立《企业流程全景图》与《项目管理流程标准化清单》
案例：中国能建山西院流程体系（2015）
梳理各项流程关键职能的权责划分，通过职系标准化提升总部组织能力
优化关键职能管理及项目管理审批流程，形成《关键事项决策审批流程表》
细化梳理管理职能，确定组织结构，形成各级组织各部门职能及岗位分工
优化关键岗位设置，明确岗位职责，形成《岗位说明书》和《岗位工作标准》
7、步骤7：说故事（陈述来龙去脉）
借鉴持续改善PDCA与六西格玛管理DMAIC方法的精细化管理“八步法”
案例：《优化房建工程外窗渗漏问题》精细化管理课题汇报分享

（三）风险管理与标准化体系建设
A、风险管理与内控体系建设
1、关于飞行安全的海恩法则：1-29-300-1000
2、风险管理与内部控制组成一整套系统理论与方法
3、风控体系建设是国企合规性要求，从合规性风控向管理型、价值型风控转变
4、风控体系建设误区
风控体系建设误区1：对风控期望过高，要能够立竿见影
风控体系建设误区2：风险管理与内部控制是风控牵头/归口部门的事情
5、内控管理落到实处的工作思路：执行内部控制体系要落实到岗位、落实到人
6、优化内控管理的方法
优化内控管理的方法1：开展管理诊断与分析，编写管理改进报告
优化内控管理的方法2：开展细化的规范对标工作
优化内控管理的方法3：开展内部控制评价，编制内部控制评价报告
7、建筑企业风险评价的方法和工具
8、业务风险评估研讨：业务风险的识别、分析、评价与管理
9、建筑企业风险分类管理（常规风险；专项风险；项目型风险）
10、常规风险管理：将风险融入到制度流程中进行常规管理
11、专项风险管理：将日常风险进行特殊管理，制定年度重大重要风险专项应对方案
12、项目型专项风险管理：制定专项管控方案，加强风险评估，对风险进行预警管理
B、风险管理与标准化体系建设
1、控和标准化具有较好的融合基础和互补性
2、标准化的相关定义及结构
3、以制度管理为抓手完善内部控制体系，将内部控制与风险管理融入到制度中
4、从企业整体角度梳理体系文件层级框架，做好一体化整合顶层设计

（四）建筑企业人力资源精细化管理
A、人才队伍建设
1、人才队伍建设的挑战：结构性矛盾问题突出；人力资源管理水平滞后；用工荒现象频现；人才流失导致队伍建设接续问题突出；政策规范倒逼企业人力资源管理改革
2、人力资源管理体系核心是解决关键员工的选育用留问题
3、“每个部门经理都应该是人力资源经理”
4、企业中大部分价值是由少数关键员工创造的?
5、建筑企业“六支关人才伍”建设：“精英型”市场人才团队；“职业型”项目管理人才团队；“领军型”投资开发人才团队；“复合型”管理人才团队；“创新型”技术人才团队
6、注重实用型人才队伍建设
B、岗位标准化管理
1、岗位标准化的背景与意义，原则和方向
2、基于管控模式系统梳理企业各关键管理职能
3、纵向上，合理划分总部与下属业务单元间关键职能界面
4、横向上，进行职能分解，按关联关系将职能组合归纳形成岗位体系
5、识别并纠正原有岗位设计或职责分配中存在的各种问题
6、设置企业岗位序列，明确各岗位任职资格体系
7、汇总编制关键岗位职责说明书
8、基于岗位设置确定企业编制
案例：大型施工总承包项目部的组织结构
案例：施工总承包项目标准化岗位列表
案例：以兼岗模式培养“一专多能”员工，降低管理费用和内部协调成本
案例：联营项目部的组织配置标准
C、优化薪酬与绩效体系
1、建筑企业优化设计薪酬与绩效体系“十步法”
第1步：构建薪酬绩效体系基本框架
影响薪酬策略的内部和外部因素有哪些？
如何构建薪酬绩效体系基本框架？
建筑企业岗位薪酬与绩效体系的设计导向
第2步：工资制度设计
适用于建筑企业的工资制度和薪酬构成
“五大薪酬模式”：年薪制；岗位绩效工资制；项目工资制；计件（时）工资制；业绩提成制
第3步：付酬要素与薪酬构成的选定
需要综合考虑的“四种付酬因素”：岗位；绩效；市场；技能
不同的工资制度下的薪酬构成
第4步：岗位薪酬设计
开展岗位价值评估，得到各岗位（或基准岗位）价值评估值
设置薪酬带宽及岗位绩效工资提取比例
运用岗位价值评估结果构建宽带岗位薪酬
如何应用宽带薪酬实现一岗多薪？
第5步：补贴标准设计
第6步：技能薪酬设计
第7步：绩效薪酬设计
根据公司实际，结合绩效考核，针对不同的岗位群分别设置绩效薪酬
结合绩效考核，给不同岗位群分别设置绩效奖金方案
公司职能岗位的季度、年度绩效奖金方案思路
公司后勤岗位的绩效奖金方案思路
项目岗位的季度、年度绩效及项目绩效奖金方案思路
专项奖/特殊奖励
第8步：绩效体系设计
绩效管理与战略目标、组织职能及岗位描述的关系
绩效管理基本架构：推行公司年度绩效、部门季度绩效和岗位月度绩效相结合的绩效考核制度
案例：将公司业绩指标分解得到各部门绩效指标
将部门绩效指标向岗位分解，实现岗位绩效与部门绩效的统一
将KPI和目标管理法相结合设计岗位绩效考核方案
与关键岗位签订绩效合同，主要内容即《年度绩效考核表》
确定各项关键绩效指标后，设定其目标值及指标完成情况的评价标准，定量评价与定性评价结合
案例：建筑企业公司总部岗位员工个人绩效指标体系
案例：建筑企业工程项目岗位员工个人绩效指标体系
岗位绩效考核的工作流程
整合组织业绩及岗位绩效的企业绩效管理体系总体流程
第9步：工资总额管理
编制年度工资总额预算，分解至各工资核算单位
第10步：薪酬测算及落地实施
薪酬测算与工资总额的有效管控
案例：建筑企业“一体化”薪酬绩效管理制度
D、人才培训精细化管理
1、准确把握人才管理与人才开发有本质区别
2、如何理解教育和培训在建筑企业人才培养工作中的价值？
3、深刻认识教育与培训在建筑企业中的关系，构建学习型组织，建设企业大学
4、校企合作开展入职教育、“五会”教育（会看图；会测量；会交底；会算量；会收方）
5、开展企业教育的“九个关键步骤”
6、建立企业胜任力模型
7、项目岗位胜任能力要素分解
8、优化与干部选拔配套的教育、培训督学机制，变被动学习为主动学习
9、系统性开发课程教材
10、充分利用各类平台积极推行“空中课堂”
案例：“五一0”人才培养工程
12、以“弥补短板”为核心搭建企业培训中心
13、着力打通内部职业资格认证与外部职称评级通道

（五）建筑企业市场营销精细化管理
A、市场营销管理体系
1、转变营销理念，“围绕大市场、对接大客户、承接大项目”营销策略
2、聚焦建筑企业战略目标的市场经营管理体系“七星法”
市场经营管理体系1：经营战略与目标管理
市场经营管理体系2：市场经营管理
市场经营管理体系3：项目经营管理
市场经营管理体系4：合同签订与履约管理
市场经营管理体系5：经营绩效管理
市场经营管理体系6：市场资源维护
市场经营管理体系7：经营基础管理
3、强化主动营销理念，坚持理性经营、品牌经营与精英拓展策略
4、优化市场经营配套管理体系
5、建筑企业市场营销组织网络优化要点
6、优化区域经营格局，建立“集团总部+区域公司+分子公司区域机构”三级联动营销体系
7、建筑企业市场营销人才建设优化要点
8、建筑企业市场营销制度体系建设优化要点
9、优化决策机制与责任追究机制
B、市场营销管理经验
1、案例：大型建筑企业市场经营“漏洞”管理模式
2、案例：战略客户开发与维护经验分享
3、依据企业战略规划制定经营规模效益与结构调整目标，关联各单位年度绩效考核
4、设定区域规模效益与经营质量指标，分解推进业绩考核层层兑现
5、设定区域经营人员编制，组建区域经营团队
6、推进三项制度改革、中长期激励，推行事业合伙人与项目模拟股份制，激发经营活力
课题1：市场营销组织变革方案
课题2：区域分支机构运营方案
课题3：市场营销人才队伍建设方案
课题4：营销合作协议书
课题5：不同客户差异化合作方案
课题6：市场营销考核激励方案
课题7：工程总承包能力提升实施方案

（六）建筑企业商务与成本精细化管理
A、商务与成本管理的背景分析
1、建筑企业竞争日趋激烈，利润总量增速与产值利润率持续下滑，盈利越来越难
2、传统的房建、市政等施工总承包市场竞争已成“血海”，低价中标成为常态
3、劳务人员老龄化，人数持续减少，收入持续提升，建筑企业劳务成本持续攀升
4、钢材价格增长明显，混凝土与水泥价格有所增长，建筑企业物资成本持续攀升
5、建筑企业商务管理现状分析：投标实施脱节、项目绩效考核不科学、降本增效措施不到位、成本管理不到位等现象突显
6、案例：标杆建筑企业推进“大商务管理”体系建设
7、推进建筑企业工程项目商务与成本管理升级的“12445”总体思路
8、如何加强建筑企业商务成本闭环管理体系建设？
B、工程项目商务与成本管理14项重点工作
1、重点1：明确项目商务成本管理目标，签订责任书，推进目标成本分解落实到各职能条线及项目部各岗位
2、重点2：组建公司商务管理部，配备项目部商务经理，设置项目群经理及项目群管理办公室，统筹调配各项资源，对接上级单位非生产经营的职能性工作
3、重点3：建立商务技术复合人才团队，优化商务人才收入结构，激励商务人才创效
4、重点4：建立项目投标风险评估机制，实施团队参与标前成本测算、确定报价策略
5、重点5：加强工程量控制，推进图纸工程量与材料数量复核，开展“四量”对比分析
6、重点6：加强承包合同、商务策划全生命周期闭环管理，落实“六交底”制度，明确创效目标与创效路径
7、重点7：加强临建成本控制、供应商管理，推进物资集采，统筹设备资源，落实现场物资量控措施，控制物资设备成本
8、重点8：培育战略分包商，推进分包集采，优化分包招标机制，加强分包综合成本管理、分包合同管理与分包结算管理
9、重点9：坚持科技创效理念，加强图纸会审与技术优化，全面推进精益建造，支撑工程项目降本增效
10、重点10：加强履约管控，推进质量、安全标准化与文明施工标准化
11、重点11：开展经济活动分析，推进变更索赔管理与施工过程结算，及时收回工程款
12、重点12：坚持资金集中管理，强化“两金”压控
13、重点13：加强竣工结算过程管理，推进竣工结算奖惩兑现，强化完工项目商务成本总结
14、重点14：加强过程考核兑现，推进终期考核兑现，激发全员创效活力
C、工程项目“4阶段22环节”责任成本管理
1、工程项目标前阶段责任成本管理体系各环节管控要点
(1)项目选择；(2)标前测算；(3)报价策略
2、工程项开工前阶段责任成本管理体系各环节管控要点
(4)工程量预控；(5)方案预控；(6)单价预控；(7)责任成本编制；(8)效益策划
3、工程项目施工阶段责任成本管理体系各环节管控要点
(9)二次分解；(10)临建成本控制；(11)工程数量控制；(12)劳务成本控制；(13)材料成本控制；(14)机械成本管理；(15)管理费用控制；(16)变更索赔补差；(17)成本核算分析；(18)过程考核兑现
4、工程项目竣工收尾阶段责任成本管理体系各环节管控要点
(19)竣工决算；(20)销户并账；(21)余款清收；(22)终期考评
案例：标杆建筑企业工程项目“成本方圆图”管理体系
案例：标杆建筑企业项目经济异常行为监控预警机制
案例：标杆建筑企业基于作业成本法的项目成本管控

（七）精益管理，从制造业到建筑业
A、精益建造起源与体系
1、工程建设项目绩效低下的原因是什么？
2、“地下工厂”：伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费
3、精益建造起源于19世纪90年代
4、建筑企业向制造业学习精益管理
5、*精益建造协会LCI与精益建造（中国）技术中心LCTC
6、精益生产理论体系和以精益生产、建筑生产理论为基础构建的精益建造理论体系
7、精益项目交付系统LPDS（精益建筑协会，2000）
8、精益建造管理体系模型（精益建造中国技术中心，2015）
9、LCI与LCTC共同认可的精益建造体系框架
10、国内外工程项目实施精益建造有何不同？
11、工程项目推行精益建造之前需要做好哪些准备工作？
12、工程项目实施过程中如何实施精益建造管理？
13、工程项目实施精益建造需要配备多少管理人员？
14、如何促使工程项目各参与者实施精益建造管理？
B、工程项目精益建造实例
1、案例：深圳地铁五号线5305标段项目精益建造（慧朴咨询，09’-10’）
2、5305标段项目进度管理体系与进度管理工作程序
3、杜绝浪费只是精益工作的1/3，生产均衡化与拉动是精益建造模式的核心
4、案例：混凝土浇筑准时制施工工作程序
5、向关键路径要时间，向非关键路径要资源
6、如何实施“末位计划者系统LPS”？
7、5305标段项目进度管理实践经验
8、精益建造强调权力下放，制定基于现场的短周期“拉动式”计划
9、评价末位计划者系统的绩效指标：计划工作完成百分比；成本支出百分比；资源消耗百分比
10、5305标段项目精益建造经验总结
11、案例：基于5M1E及DWMY的工程项目现场安全管理
12、案例：《项目部月报》全面推进工程项目过程监控
13、案例：房建工程项目流水线并行施工精益建造（慧朴咨询+武进建工，2015）
14、案例：中建三局精益建造管理模式（慧朴咨询+中建三局，15’-21’）
15、中建三局精益建造实施路径
16、案例：中核二三公司精益建造管理模式（慧朴咨询，2016-2018）
17、中核二三公司精益建造项目管理手册
18、案例：机电安装工程项目计划管理程序
19、机电安装工程（以核电为例）项目计划管理程序
20、数字化转型升级建筑企业精益建造管理模式

（八）精细化管理实用工具*实践
A、流程管理
B、六西格玛
C、精益管理
D、目标管理
E、信息化管理

建筑企业精细化管理课程培训