课程大纲：
VUCA时代的组织变革课程
【课程背景】
当今企业正处在知识经济高速增长、信息技术不断发展、全球化趋势加快及市场深刻变化的VUCA时代，企业间的竞争已从一般的成本和规模竞争转变为技术、知识和创新能力的竞争。企业成功与否的关键在于，组织能力是否可以支撑环境变化带来的组织革新要求，所以组织变革是企业转型变革的源头与核心。
新环境下，易变性、不确定性、复杂性和模糊性的增加，企业要想获得成功，就需要跟着时代的步伐去做出变革。
企业作为一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织变革管理时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地组织变革管理设计是一个有系统的、探索性的实施过程。
如何系统的进行组织变革，本课程将为企业管理者系统分析组织变革内涵及其规律特征，并解析组织变革八步策略，帮助企业管理者有效把握变革的路径与方法，让企业组织的变革更稳健，掌握组织变革的方法和工具，从而更能跟上时代的步伐，实现企业从优秀到卓越，基业长青。
这不仅是一个课程，更是一个从思维到行为转变的组织变革成长系统！
【课程收益】
-认识VUCA时代的组织变革的历时意义
-掌握成功实现组织变革的规律和路径
-掌握实现组织变革的八步法体系及实操工具
-吸取中外优秀企业变革的案例与智慧
[课程对象]
企业总裁、总经理、各部门管理人员
【课程大纲】
一、VUCA时代企业组织变革势在必行
1、VUCA时代的危机
-经济创新的时代
-韦尔奇的变革论
-海尔组织变革最近四年的起死回生
-不变的企业统统都死了
-变革的企业都遥遥领先
-国企改革的巨大冲击
思考
为什么说国企是推动中国社会企业发展的*根本动力
2、企业变革的时代缘由
-经济新常态
-互联网+
-工业4、0
-人工智能--CHATGPT
3、避免成为植物人
-我们该怎么变
-我们应该做什么
-什么阻碍了我们变
-我们还在等待着什么
案例
华为的战略持续的管理变革
二、 组织与组织变革
1、组织
-什么是组织
-组织的特质
-组织运行规则
-组织逻辑密码
2、组织变革
-人类发展的历史轨迹
-人类组织建设的历时逻辑
-人类组织建设的三次飞跃
-VUCA时代对组织建设提出的内、外部挑战
-组织变革是人类发展的必然
案例
IBM基于业务流程框架的组织设计
三、 组织战略与组织战略变革
1、组织战略
-什么是战略
-战略地图
-组织战略思维与法则
2、组织战略变革
-什么是组织战略变革
-组织战略变革的核心
3、组织战略能力
-什么是组织战略能力
-组织的有形无形资产
-组织的战略竞争力
-组织战略变革产生的战略能力
案例
组织战略的工具---核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败
四、 组织变革模型
1、Lewin组织变革模型
2、Kotter组织变革模型
3、Bennis组织变革模型
4、Kast组织变革模型
5、Schein组织变革模型
案例
华为从IBM得到BLM模型带来哪些价值？
五、企业组织变革的依据
1、从企业发展规律看组织变革的紧迫性
2、组织变革的成功案例
-组织诊断分析
-市场组织变革
-市场人员变革
-公司薪酬变革
-绩效管理变革
-企业文化变革
-业务重组变革
3、组织变革诊断的工具
-企业如何要做诊断
-员工满意度ESS调查
-企业管理错误树ETA调查
-形成报告的方法
4、组织变革战略纲要
工具--比较竞争优势是什么
工具--比较竞争优势是什么
工具--独特的客户价值是什么
工具--实现战略的商业模式是什么
工具--现实商业模式的三层业务链是什么
工具--公司核心价值观、使命与远景
工具--核心竞争力是什么
工具--年度战略分解后的工作重点是什么
案例分析
海尔：人人都是自己的CEO
六、企业变革知识技能与方法
1、组织变革的动力模式
-外部环境因素
-组织目标因素
-组织结构因素
-技术因素
- 组织文化因素
-管理变革因素
2、变革管理的基本框架
- 变革的基本模型
-变革的基本框架
3、变革管理的程序和方法
-变革设计
-变革团队的组建
-确立变革愿景
-变革行动
- 创造短期成效并坚持到底
4、变革中的各类角色分工
-中层经理的变革角色
-领导者的责任
-变革小组的责任
-人力资源部的责任
-中层经理的责任
-员工的责任
5、中层经理应该具备的知识
-了解变革管理的原理、程序与方法
-了解企业业务环境及变革的最终目标
-熟悉组织行为学原理
-熟悉人力资源管理的政策与制度
6、中层经理应该具备的技能
-建造共同愿景的能力
-营销与客户服务能力
-建立信任关系的能力
-良好的沟通能力
-系统整合与创新能力
-团队协作能力
案例分析
组织基业长青与人才开发
案例分析
谷歌的“氧气计划”与变革
七、组织转型变革领导力提升
1、企业组织变革领导力提升
-价值模式
-效率模式
2、企业转型与组织变革
-变革流程的管理
-变革中的员工曲线
-员工抵制变革的原因
-干部抵制变革的原因
-领导困境突围
●建立紧迫性
工具DVFR ：建立紧迫性
●组建项目联盟
工具： RASCI 图表/人员
●创建愿景设计规划
工具：项目陈述（改革宪章）
●关注沟通
工具：沟通计划
●排除障碍、赋人以能
工具：ARIA 分析
●快速显效，庆祝成功
工具：设计仪表盘/里程规划
●持续改进，扩大战果
工具：变革过程的分析
●让变革产生附着力
工具：力场分析/文化落地
案例分析
海尔的企业变革案例分析
八、VUCA时代变革创新思维
1、VUCA时代的管理特征
-VUCA时代的4个瞬变
-VUCA给企业的4个预警
-员工从经济人到知识人
-领导从命令者到合作者
-以使命感为基础的激励
以大数据为手段的管理
-从上至下决策模式改变
2、从工业时代到VUCA时代
-工业时代的管理
-工业时代与互联网时代的对比
VUCA管理模式4个基本特征
3、VUCA时代变革创新思维
-进一步提升传统创新思维
-快速提升互联网创新思维
●流量思维
●社会化思维
●平台思维
案例分析
盒马鲜生变革模式案例分析
九、与组织变革目标一致的考核激励体系
1、目标一致、利益一致支撑组织变革的绩效管理体系
案例
华为持续演进的绩效管理模式
-2、客户价值导向的考核指标体系
- 组织目标分解方法：保障组织目标责任的层层落实
-内外部客户指标设计方法：客户价值目标的分解落实
案例分析
IBM、谷歌基于客户价值的考核指标设计
--3、矩阵型组织考核指标体系
案例
IBM的IPD模式中跨部门团队成员的考核评价模式
案例讨论
矩阵组织考核疑难问题分析
4、考核评价与激励体系的对接方案
-薪酬激励体系与组织体系的连动方案
案例
IBM、华为通过激励机制保障组织变革的成功
十、市场驱动的组织变革设计
1、业务导向的组织设计客户价值为尊
案例：IBM基于业务流程框架的组织设计
2、组织设计的四项基本原则
-管控模式与组织设计
案例分析
典型的组织结构与运作模式
3、传统型组织的优化提高运作效率
案例
稻胜和夫的“阿米巴经营”
问题讨论
劳动生产率提升的快速途径
问题讨论
如何实现部门之间的高效“协同”
-4、矩阵型组织的设计突破文化障碍
问题讨论
中国企业矩阵式管理的挑战
案例分析
矩阵型组织成功的关键因素
5、让合适的人在合适的岗位解决“萝卜”与“坑”的配置问题
-不怕没缺点，就怕没优点选才的智慧
案例
核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败
-人岗匹配的基本方案
案例分析
企业核心团队的搭建方案
6、三类核心人才的甄选与培养方案
-中高层管理者/市场营销/产品开发人才的选拔要点
- 配合组织变革的核心人才加速培养计划
工具/模型名称
DVFR ：建立紧迫性
RASCI 图表/人员
项目陈述（改革宪章）
沟通计划
ARIA 分析
设计仪表盘/里程规划
变革过程的分析
力场分析/文化落地
GROW模型
SMART
PDCA
BLM
Lewin组织变革模型
Kotter组织变革模型
Bennis组织变革模型
Kast组织变革模型
Schein组织变革模型
VUCA时代的组织变革课程
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