课程大纲：

从技术走向管理跨越课程

课程背景：
从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，比如角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害。因此，给予管理者专业的管理训练是十分必要的。
实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！
本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的管理重心、技巧和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！

课程收益：
● 分析总结从技术走向管理的常见问题；
● 认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；
● 避免简单粗暴的管理过度行为对员工积极性带来的负面影响；
● 让管理者迅速掌握“职业化管理者”必备的思维和意识
● 学习实战型管理者的定位和角色，理解管理者与专业技术人员的核心差异
● 掌握团队管理技巧、部属沟通、辅导与目标管理的有效方法和工具，即时提升执行力
● 学习高执行力团队打造的实战技能和方法，提升团队管理效果

课程对象：企业中基层管理者、从专业走向管理岗位的新晋管理者。

课程大纲
课堂导入：技术走向管理的烦恼(员工为何“不想干”和“要离职”)
第一项技能：角色认知
案例互动：技术大牛一定是管理大牛吗？
一、从技术走向管理的角色认知
1、 从同事变为管理者接受和适应“管理者”身份
2、 空降到团队做管理者被团队接纳和认可
3、 给团队成员分配合理的任务提出合理的要求
4、 让员工承担或更有挑战性的工作付出额外的努力
5、 让员工理解和认同管理者的要求真正承担起责任
6、 处理团队搞不定的问题和突发状况
7、 及时掌握团队的任务和执行情况提前干预
8、 用恰当的方式给予员工反馈
9、 根据员工的不同情况因材施教
二、通过管理历练，完成破局
1、 发展原则，从自身优势出发
工具流程图：APPLE发展策略
2、 拓宽思维，从被动变主动
1）从关注“事”到关注“人”
2）从“短期”到“从长期”
3）从“陷阱”到“优势”
工具：新任管理者自评表

第二项技能：角色定位
课堂研讨：做为社会自然人的角色定位
一、管理者发展的五个角色
1、 一般员工
2、 一线主管
3、 部门经理/总监
4、 事业部总经理/ 集团职能负责人
5、 集团高管
二、管理者发展的5个阶段
1、 管理自我
2、 管理他人
3、 管理管理者
4、 管理职能/事业部
5、 管理企业
三、管理者发展不同阶段的工作重点
1、 关键任务
2、 关键挑战
3、 关键跨越
练习：制定你的发展计划

第三项技能：员工赋能
一、辅导他人提升能力
1、 辅导他人的三个误区
1）理想化 2）以自我为中心 3）急于求成
案例：团队开会有人一言不发，不符合公司建言献策文化，怎么辅导？
2、 辅导他人的四个关键
1）投入时间
2）明确目标
3）反馈与指导
4）跟时与评价
案例：组长与组员闹矛盾，你该怎么辅导？
二、投入辅导的时间
1、 不给自己找借口
2、 赢回自己的时间
3、 坚持做重要的事
4、 二八法则分配辅导精力
三、明确目标促进绩效达成
1、 明确目标
1）制定绩效目标（底线值、达标值、挑战值）
2）突出重点、抓住KPI
3）设定挑战值
案例：A、B两家公司的指标设定
工具：SMART原则
练习：利用SMART设定目标考核
2、 绩效达成
1）绩效辅导（与员工达成共识）
2）绩效评价（能力、态度-绩效评价矩阵）
3）绩效反馈（结果反馈、争做最好、结果运用）
案例：员工连续两个月绩效结果不理想，你如何辅导？
工具：绩效面谈表
练习：用绩效面谈表做一次详细的绩效面谈
四、信任、激发与赋能
1、 信任
1）信任度定义（信任度公式）
2）自我定位
3）在团队中创建与维护信任文化
2、 激发
1）乔哈里视窗盲区
2）善用技巧深度启发（追问破除思维壁垒、引导中提问的技巧）
3、 赋能
1）团队绩效的主要障碍
2）领导的自我评估
3）团队指导（打开员工心防、给员工加满能量、赋能员工）
案例：新入职员工近期工作压力大，你如何辅导？
五、跟进与评价
1、 制定跟进计划（固定时间节点、关键节点）
3、 制定评价标准（以事实为依据、以解决问题为导向）
案例：2018级陈姓女学生的迷茫

第四项技能：管理团队
一、承担管理责任
1、 表率垂范
2、 为结果负责
3、 组织意识
案例：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
二、推动执行
1、 新手管理者执行力升级的六个误区
1）超人心态 2）完美主义 3）想当然 4）控制狂 5）疏离旁观 6）安于现状
2、 打造团队执行力
案例：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
三、做该做的事：
1、 打破四种“超人心态”
1）急于求成VS延迟满足
2）站在舞台*VS做一个幕后英雄
3）害怕失败VS从失败中学习
4）讨人喜欢VS接受被人讨厌
2、 让员工先思考
3、 不做员工可以做到的事
四、要事第一
1、 优先投入更重要的事
2、 建立长期思维
案例：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
五、人事匹配
1、 知岗:工作分析
2、 知人：胜任素质
3、 匹配：知人善任
工具：意愿力四象限
4、 人事匹配的3个步骤：清晰界定和岗位描述-定义胜任能力标准-寻求有效评价方法
案例：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
六、过程管理（五个方法）
工具：管控四象限
1、 定期开例会
2、 建立抄送邮件的规则
3、 工作进度可视化
4、 开展专项会议讨论
5、 加强非正式沟通
案例：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难怎么处理？
七、复盘
1、 复盘的基础认知与误区
1）基础认知：在工作中学习、边学边干、边干边学
2）复盘误区：复盘=思考？复盘=纯思考？反思=思过？
模型：“观为得”模型
2、 复盘的层次、标准与类型
1）复盘的3个层次：反观、反思、反省
2）复盘的3个标准：能反观、会反思、有反省
3）复盘的类型：事件复盘、问题复盘、分类复盘、对标复盘
3、 复盘3步骤：记录-反思-提炼
案例：个人工作计划的复盘
工具：复盘表
练习：完成一次部门绩效复盘会议

第五项技能：管理提升
一、提升能力管理
1、 能力四象限及策略
1）能力矩阵的两大维度：意愿度、胜任度
2）能力矩阵的四象限：优势区、潜能区、退路区、盲区
工具：可迁移技能分类
2、 能力修炼
1）决策能力
2）执行能力
3）协调能力
4）统筹能力
5）语言表达能力
练习：用能力矩阵梳理自己的能力结构
二、提升人际关系处理能力
1、 与上级 2、 与平级 3、 与下级
三、提升矛盾处理能力
1、 免受“夹板气”的两个方法（变通执行、注意协调）
2、 灵活处理各类矛盾（与上级，下级，平级的矛盾）
四、提升权力运用水平
1、 规避用权的误区
1）利用权力激励
2）利用权力代替思想工作、
3）利用权力争取别人的认同
4）滥用权力
2、 合理用权
1）授权 2）借权 3）控权
五、打造卓有成效的管理
1）抓大事、要事，下放锁事、小事
2）强调工作效果，少制定工作方法
3）细管督查奖惩，粗管理具体工作

从技术走向管理跨越课程