课程大纲：
物流服务管理学习
课程背景：
随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流外包已成为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段。但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。这里的阻碍既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。
课程目标
讲师以在企业十几年的物流管理经验与学员分享物流运作管理知识，通过对物流服务外包的核心理念的植入，从可靠性和可控性两个关键控制点的阐述，帮助组织合理建立物流服务商绩效考评评估体系，以方便组织系统地选择和管理外包物流服务供应商。
课程大纲：
1 现代物流服务外包策略分析
1.1物流部门的工作内容
1.2物流作业目标
1.3企业物流服务外包核心理念 如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做
1.3.1为什么要外包 低成本、差异化
1.2.2 外包管理重点 可靠性 可控性
2 如何建立物流服务供应商评估体系
2.1“知己”
2.1.1项目定位
2.1.2确定优先权和评估重点
2.1.3评估模型 能力*积极性
2.2 “知彼”
2.2.1设定评估标准
■ 4个质量标准
■ 6个成本标准
■ 12个可得性标准
■ 12个服务性标准
■ 4个积极性标准
2.2.2 设定权重与评定等级
■ 设定权重的技巧
■ 如何准确定量描述值域
■ 如何确定评定等级
■ 评级不是*结果
3 物流服务商的绩效管理
3.1定义目标绩效管理
目--期望
标--度量
绩--效果
效--效率
管--监控
理--辅导
3.2绩效管理核心理念
■ 让公司问题成为每个人问题
■ 以结果为导向但关注过程
■ 注重当前关注未来
■ 持续改善是灵魂
3.3确定关键绩效领域
■ 客户满意度
■ 供应机会
■ 供应风险
■ 供应成本
4 如何协同管理物流服务供应商
4.1供应商网络
4.1.1如何分析冲突的缘由
4.1.2建立与供应商双赢模式
4.2 价格波动诊断
4.2.1非价格利益冲突
4.2.2应对价格波动
4.3供应商的质量冲突
4.3.1供应商质量控制方法
4.4 建立供应商管理团队
5 影响物流目标实现的常见障碍
5.1企业文化与战略
5.2信心
5.3团队
5.4沟通
6 物流服务供应商评估实训
6.1 定义物流服务供应商的服务内容
■ 提货，与客户联系送货。
■ 货物分拨
■ 海关清关(制单、报关、垫付关税等)
■ 委托代办保险和理赔
■ 财务支持，有足够的周转金保证日常运作、甚至代买部分原材料
■ 信息传递(网络化)和文件的管理
■ 管理好二级供应商(如车队等)
■ 持续性改进
6.2文件准备、发标、供应商报价分析
报价表至少包括以下内容
■ 运输：不同运输吨位在不同服务类型和运输工具的报价及相应的时间
■ 仓储：进出库、储存、装卸、重新包装
■ 信息：运行信息系统的费用；
■ 保险：费率
■ 清关：服务内容及价格和服务
■ 不同情况下的服务价格(如正常时间、周末、节假日、紧急定单)
■ 其它增值服务
6.3 全面评估
■ 支付条件
■ 价格水平
■ 服务水平
6.4、实地考察
6.4.1 基础设施：
■ 仓库的平面图，地面承重，净高、柱距；
■ 安全管理(如：人员货物进出)、消防(消防培训、设施维护、距消防队的距离、喷淋防火、防盗报警等)；
■ 地理位置(距高速公路、机场、港口的距离)周边交通状况、海拔高度；
■ 仓库内的设备(铲车、货架、打包机、升降平台等)；
■ 灯光情况
■ 各季节平均温度、湿度、降水量
6.4.2管理情况
■ 组织机构
■ 货物摆放原则
■ 货物包装
■ 库存控制管理的程序
■ 货物破损、丢失的处理程序
6.4.3 信息系统
■ 订单处理
■ 库存更新，在线查寻
■ 在途货物追踪
■ 内部及与外部的信息交换方式
■ 通信系统的配置情况
■ 人员熟练程度
6.4.4车辆管理
■ 车辆配置；
■ 外部车辆签约情况
■ 对运输车辆的在途监控
■ 主要城市间固定货运班车
6.4.5 其它辅助判断
■ 成功实例
■ 公司文化展示
■ 现有业务量
■ 顾客群
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