课程大纲：

【课程背景】
管理者每天都会面对很多关键的对话场景：工作布置；绩效面谈；与违规违纪员工谈话；跟上级要资源；面对难缠的客户；面对部门间的合作……很多场景是风险高、立场悬殊、情绪激烈的关键对话。大多数管理者做法要么沉默要么爆发，这都不是上上之选！能否灵活应对这样场面实现双赢多赢非常考验管理者的情商和应对能力！
本课程立足于人性与情绪控制深度研究，结合讲师30年讲授管理实战经验，运用引导式教学方法调动学员参与体验，赋能学员心智，觉察自我，实现管理自我和管理他人情绪的新突破，提升应对困境下冲突的沟通力，最终提升自身的管理能力与影响力！

【课程目标】
1.掌握人际风格分类，知彼知己洞察人性
2.掌握人际关系建立的核心方法
3.掌握人面对冲突的应急机制：三脑原理
4.掌握高情商倾听与提问能力
5.掌握搞定关键对话的实战技术与方法

【学员对象】
中基层管理者
【课程时间】2天
【授课形式】
引导技术、教练技术、小组讨论、个案演练、情景模拟、角色扮演、影视分析等

【课程模块】
模块一：管理者知彼知己--人际风格（4课时）
班组中小李是个老好人；小张是个花蝴蝶；小孙做事谨慎关注细节；而小高风风火火…..每个人都不一样诉求也不一样，不是优缺点是特点，用好是优势用不好是劣势。
一、班组长的高情商沟通心理模型：认识自己，理解他人，包容团队
（一）人际风格四种风格：为什么有的人一见如故，有的人一见就烦
1.力量型：有控制力，使命必达，忽略关系
2.影响型：关心他人，感受能力强，忽略目标
3.和谐型：支持他人，细心，关系能力强，喜保守
4.完美型：关注细节，内在标准高，不关注他人感受
（二）人际风格四种风格的特点：理解他人，让沟通更顺畅，工作更出色
（三）班组人才一览表：了解性格差异后，你看待身边的人有何变化
（四）人际风格的灵活运用：学习性格的四门功课：洞见、洞察、修炼、影响
（五）人际风格画像：如何与身边不同性格人打交道，做到左右逢源
二、向上沟通：怎样与领导进行沟通
1.与各种性格的领导打交道技巧
2.向领导请示汇报的程序和要点
3.说服领导的技巧
三、水平沟通：怎样与同级沟通、跨部门沟通
1、水平沟通的注意事项：怠多头多人沟通、沟通没有头绪、沟通没有目标、沟通没有反馈、本位主义严重
2、水平沟通的优点：缩短办事流程，提高工作效率、互理体谅，换位思考。提高员工的内部交流，提高满意度。
3、水平沟通的三大要点：1、积极主动2、开诚布公3、从他人角度出发
四、班组长有效沟通的黄白金法则

模块二、管理者高情商沟通能力--倾听与提问（3课时）
高情商沟通能力需要两个能力打基础，就是倾听与提问！管理者每天大量工作都离不开这两个能力。感受下：你为什么要这么干呢？我很好奇你这么干是出于什么想法？这两个问话有何不同？
一、管理者的倾听与提问能力
（一）管理者倾听本能--听自己
1.倾听练习：你最骄傲的一件事
2.倾听的障碍：打断 插话 给建议 自以为是
（二）高情商倾听--听他人
1.倾听练习：你最伤心的一件事
2.倾听的正规动作：专注 点头 回应 同频
（三）高情商倾听最高段位--3F倾听
1.倾听练习：人生中最想感谢的一位贵人
2.倾听最高段位：事实 感受 意图
3.实战：我的意图你来听
（二）高情商提问
1.开放型问题：未来 如何 答案多种可能性 不引发情绪
2.封闭性问题：过去 为什么 答案* 偶有情绪反应
3.问问题的实战：各有千秋 各得其所
二、管理者人际关系管理
（一）情感账户
1.存款行为
2.取款行为
（二）管理者沟通视窗
1.管理者公开区
2.管理者隐私区
3.管理者盲区
4.管理者潜能区
5.管理者影响力放大的方法：自我揭示与恳请反馈
6.团队协作能力提升方法：公开区域放大会
（三）班组长情商测评与解读（领导风格干预问卷测评）
1.觉察自己--你是个什么风格的领导者，你的优劣势、你对团队动力的影响
2.调试：找到自己的短板制定改善方案

模块三、管理者搞定关键对话能力（5课时）
有个关键任务要布置；有个员工发牢骚；有个愤怒的顾客来叫真；年底考核员工不满意过来要评理…..这些关键场景光用沉默或是对抗是HLOD不住的，关键对话技术来了
一、关键对话前奏：人行为背后的开关
（一）三脑原理
1.爬行脑--安全
2.情绪脑--对情绪的反应：对尊重认可的需求就像空气一样（有了没反应没有立刻有反应）
3.智慧脑--理性与创造的总和
（二）三脑原理在关键对话中应用
1.智慧脑启动条件：爬行脑与情绪脑都不启动
2.人类不安全状态下行为模式：打+逃
3.人类在不安全状态下的决策质量：“人在不安全状态下与恒河猴无异”
血液流向四肢 大脑缺氧 决策质量低下 傻瓜式决策
4.人类要保持正常智慧水平就要处在智慧脑层面：安全状态
5.觉察不安全状态下人类反应--闻味道
肢体僵硬 握拳 眼神犀利 语言有攻击性 沉默 眼神无交流 故意干别的 离开
（三）关键对话前奏--初始动作管理（你*能够控制的人只有你自己）
1.我希望为自己实现什么目标？
2.我需要为对方实现什么目标？
3.我希望为我们之间的关系实现什么目标？
4.我想怎么做？
二、关键对话的框架
（一）ORID焦点法
O：事实：不是评判与观点，事实是最不引起争议的的内容，学会从事实出发
R：感受：幸福，喜悦，开心，平静，淡定；伤心，担心，难受，焦虑，痛苦，生气……
I：意义价值：原因 ，经验，收获，成果，教训，方法，意义，价值……
D：行动：将来行动，下一步计划，准备，实施步骤…..
（二）ORID焦点法应用（困难状态下：没有冲突时）
1.与迟到员工谈话
2.将难的工作交给老员工
3.员工发错车损失10万元
4.工作没做好找上级汇报情况
三、关键对话的技术（有冲突状态下）
（一）管理者压力应对与对话技巧评估
1.管理者你压力状态下行为模式：沉默或是暴力
2.管理者压力状态下的应对技巧偏好
（二）压力状态下的关键对话技术
1.从“心”开始--拒绝做出“傻瓜式决策”
关注目标： 初心 控制好身体 语气语调
关注氛围安全：别人的感受
2.说事实开始：一般不会引发冲突
3.说目的：学会对比说明：想要达成什么？不想达成什么？（偶有冲突）
4.提出主张观点请求：会有冲突
（三）关键对话冲突的应对方法
1.觉察：对方有了情绪：沉默或者反抗应对
2.暂停对话：营造安全感
道歉
对比说明
创建共同目的
3.实战演练：三人小组练习
（四）关键对话如何在愤怒、恐惧、受伤状态下开展对话
1.自我避开情绪陷阱：事件 感受演绎 行为（不被情绪绑架）
2.对话高手避开三个小聪明：受害者想法，大反派想法，无助者想法
3.反应情感：关于刚才这个问题，我看到你有些生气，能不能跟我说下？
4.同理观点（复述）找到潜在需求
5.找到共同目标
6.引导共识方案（第三选择）
7.实战练习：三人小组

模块四、总结与行动
1．总结工具ORID
O：学到什么
R：最重要的收获是什么？
C：最有价值的是什么，会应用哪些？
D：准备什么时候用？怎么用？
2．行动计划表单

沟通力培训关键对话