课程大纲：

一、为什么要进行培训需求管理
1.由于工作变化而产生的培训需求
2.由于人员变化而产生的培训需求
3.由于绩效变化而产生的培训需求

二、培训需求分析
1.组织分析
①组织目标分析
②组织资源 分析
③组织特质与环境分析：系统特质、文化特质、资讯传播特质
2.工作分析
①工作描述
工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：
（1）工作名称的描述；（2）工作内容的描述；（3）工作条件的描述；（4）工作社会环境的描述；（5）聘用条件的描述。
②工作说明书
工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：
（1）一般要求；（2）生理要求；（3）心理要求。
③工作描述和工作说明书的编写
6W1H职务（工作）分析公式。
WHO：谁来完成这项职务（工作）；
WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；
WHEN：职务（工作）时间的安排；
WHERE：职务（工作）地点在哪里；
WHY：他为什么职务（工作）--（职务的意义是什么）；
For WHO：他在为谁职务（工作）；
HOW：它是如何职务（工作）的。
3.工作者分析
①个人考核绩效 记录
②员工的自我评价
③知识技能测验
④员工态度评价

三、分析方法
1.专项测评法
①能力测验
韦克斯勒智力测验（Wechsler）
瑞文推理测验（Raven）
②人格测验
投射测验
*个人偏好量表（EPPS）
卡特尔16种人格因素量表（16PF）
③行政职业能力测验
④职业兴趣测验
⑤面试与笔试
2.访谈 法
（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。
（2）准备完备的访谈提纲。
建立融洽的、相互信任的访谈气氛。
3.问卷调查法
（1）列出希望了解的事项清单。
（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。
（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。
（4）请他人检查问卷，并加以评价。
（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。
（6）对问卷进行必要的修改。
（7）实施调查。
4.观察法
（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。
（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。
（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。
（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。
5.绩效分析 法
（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线 。
（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。
（3）确定未达到理想业绩水平的原因。
（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。
6.胜任能力分析
（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。
（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

四、方案制定
1、科学决策
决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
2、科学决策的基础--知己知彼
3、决策前提：要有明确的目的
察觉和分析问题
决策条件：有若干可行的备择方案
多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。
4、决策过程：要进行方案分析比较
每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面
必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。
通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。
决策者的风险倾向对方案选择的影响
决策者的风格对决策过程的影响
决策结果：选择满意方案
5、克服决策过程中的心理障碍
由“独裁”走向“总裁”
避免误入信息“陷阱”
注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。
注意平均水平与实际情况的差异。如果５０％以上的实际情况与平均水平相比，要相差２５％以上；或２５％以上的实际情况与平均水平相比相差５０％以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。
不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。
对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。
要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。
6、学会处理错误的决策
承认。责任在我。要有勇气承认客观事实，以集中精力分析原因。
检查。追溯决策的全过程，以找出到底在哪一步上犯了错误。此外，还要分析一下决策的时间、方式和方法。
调整。若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。
改正。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。

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