课程大纲：

学习战略与绩效

课程大纲
第1单元 平衡计分卡简述
起源： “战略制导”绩效管理系统
经典案例：年度【经营绩效】计划
四个面向：评价公司整体绩效
平衡计分卡：一个绩效管理系统
特点：以明确和严谨的手法来诠释策略
案例:某高科技公司的平衡计分卡
案例：X银行Y分行2013年支行平衡计分卡
聚焦：【平衡计分卡】格式-1
平衡计分卡何为平衡？
四张计分卡：系列具体目标（即成功因素）
一个因果：平衡记分卡四个面向
BSC建立4个方面的目标指标
平衡计分卡BSC设计几个步骤
平衡计分卡与KPI相通：考核什么？
【平衡计分卡】的作用
实施：BSC管理循环过程框架
平衡计分卡的组成部分一览
平衡计分卡组成部分的定义
实施步骤：落地要点
案例：可口可乐瑞典饮料公司
什么企业需要导入BSC？

第2单元 战略地图与战略管理
问题：战略地图=描述、规划集团战略
战略地图的构成文件
1、《战略地图》
BSC战略地图
4001-建筑业企业的战略地图
自上而下的目标分解-自下而上的业绩保证
战略地图 与平衡计分卡配合的工具
自下而上的支持和反馈
战略地图模板
举例：X电脑制造商的框架性平衡记分卡
案例：人力资源战略地图
案例：FINCO公司资讯技术部门
案例：FINCO公司IT部门愿景及战略主题
案例：FINCO公司IT部门战略地图
2、战略的关键成功因素
关键成功因素：由上而下的绩效目标建立
财务面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
客户面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
营运面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
学习面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
如何找出关键成功因素
参考：产品生命周期各阶段的关键成功因素
案例：×储运有限公司关键成功因素分析
战略的关键测评指标
3、《平衡计分卡》
平衡计分卡：一个绩效管理系统
案例:某高科技公司的平衡计分卡
XX银行X分行2013年度经营单位平衡计分卡
4、《单项战略行动计划表》
某集团公司战略行动计划表 模板
江苏XX公司-行动计划表模板
5、战略地图绘制方法步骤
6、制定战略实施计划
行动方案设计概要
制定行动方案 - 长期战略和战术性计划/预算
行动方案的筛选标准
开发平衡计分卡行动方案的要点
战略性行动方案：链接长期战略计划与短期运营计划
行动方案定义举例
湖北移动案例解析
英国利兹大学战略地图基本框架
专题展开
战略与执行：平衡计分卡系统
平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期
A、平衡计分卡 时期
B、平衡计分卡+战略地图 时期
C、平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期
专题展开
平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡与战略管理：三个阶段
战略分解纵向分解方式
战略执行时间分解
反馈分析动态战略管理
【战略中心组织】的五项关键原则
战略包含的重点分析活动
运用平衡计分卡提升战略执行力
成功运用BSC的企业均遵循一系列的“*实践”

第3单元 战略执行与绩效管理
目标厘清与锁定：KPI关键绩效指标
案例：驾驶员怎么管？目标明确不简单
改进KPI：你指向哪里，他冲向哪里？
目标=指标+目标值；责任=目标*利益
1、指标：从目标到指标
指标案例：使战略目标得以衡量
提示：目标的两种形式
2、两种指标：结果与驱动指标
前置与后置指标举例
正面指标+负面指标
选择衡量指标标准
衡量指标/目标值可以是不同的形式
衡量指标范例
指导: 平衡计分卡衡量指标的数量
3、制定目标与指标的顺序
制定目标与指标的要点
战略地图： KPI的数量及分布比例
4、核心与难点：策略展开
举例：指标的因果关系
5、设置和确定目标值
KPI目标值的确定
制定KPI目标值的基本思路
指标定义举例 - 净利润率
6、制定评分标准&规则：针对各项指标
结构效率：过程超出上限不加分
专题展开
指标练习
专题展开
平衡计分卡中的目标和评估指标
客户层面
3002-平衡计分卡客户指标范本
客户指标的权重
内部经营流程层面
3003-平衡计分卡内部流程指标范本
内部经营流程的权重
学习和成长层面
客户价值主张-关键流程-核心能力
学习和成长指标的权重
财务层面
财务视角通用指标表
3001-平衡计分卡财务指标范本
财务指标的权重
专题展开
平衡记分卡常用考核指标
平衡记分卡 – 财务角度
平衡记分卡 – 客户角度
平衡记分卡 – 内部流程
平衡记分卡 – 学习与发 展
平衡记分卡 – 考核指标
专题展开
平衡计分卡的特点
平衡计分卡的优点
平衡计分卡的缺点与克服

第4单元 部门分解与绩效考核
平衡计分卡分解流程确保组织从上至下的战略聚焦
从公司平衡计分卡到部门平衡计分卡
结果导向：从纵向到横向
企业的纵横向：纵向界面与横向接口
部门平衡计分卡的组成部分
公司战略目标与部门战略目标的关系
部门平衡计分卡开发是一个统一的过程
参考案例：部门平衡计分卡的要点
从公司战略到部门、个人工作目标
案例：WBS工作分解结构图
公司与部门BSC向个人延伸
从目标到行动：两个维度分解
KPI指标拟定要点
问题：我们真的知道管理的目标吗?
KPI拟定依据：目标设定输入端
能动的管理者：目标设定输入端
部门指标筛选KPI
演练：将各部门KPI筛选出来
部门分解的益处
部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责
参考案例：个人的BSC
专题展开
KPI的第一个维度向上：目标分解体系
策略展开：过程与结果是相对的
什么是绩效目标与手段
KPI的第二个维度向后：下工序是客户
对下工序负责就是对领导负责
绩效是工作流程中各个环节的输出值
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
供应链：把工作链条抽出来
客户端：指标QCDS
关键绩效指标的QCDS类型
结果面指标：多、快、好、省
KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营
职能部门是领导的延伸
职能部门考核
组合考核模型
【聚焦岗位KPI】要点
专题展开
典型岗位KPI案例参考与解析
执行副总经理
技术部经理
业务部经理
业务员
财务经理
制造部经理
品管部经理
供应部经理
行政部经理
人事科长
出纳、会计、统计员
专题展开
专题：平衡计分卡模板及指标总览
001-基于平衡计分卡的KPI指标体系
002-基于平衡计分卡的KPI考核表
003-各部门常用指标、目标
专题展开
公司年度工作目标分解表
参考：高层员工年度/季度绩效考核表
部门年度工作KPI分解表
部门年度/季度KPI目标考核表
基层员工年度工作任务分解表
基层员工年度/季度绩效考核表
专题展开
战略合作伙伴模式(Strategic Partners)
事业中的事业模式(Business in a business )

第5单元 实施策略、常见问题与对策
目标清晰到位才能号令三军
企业目标到位的基本构成与模式
企业检查体系基本构成
拥有系统的战略执行体系
用严格的管理流程推动BSC及业绩增长
战略管理流程举例
具体的实施计划
“战略管理办公室”（OSM）的功能
有效实施的保障：定期战略回顾制度
TBC会议驱动工具
战略图状态标示（范例）
BSC状态标示
系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
常见困扰
问题：指标数量过多
各指标权重的分配比较困难
部分指标的量化工作难以落实
平衡计分卡实施困扰案例分析
更多问题：实施障碍
成功实施若干要点
警醒：误区与陷阱
对策：取其精华的具体做法
专题展开
岗位工作标准制定要点
过程与结果考核方式
公司各级利益挂钩的方式

第6单元 平衡计分卡有关的延伸技术
1、经理人核心能力解析指标分解难点释疑
2、流程与接口部门及指标横向协调技术
3、TBC企业驱动体系BSC有效实施的内驱力
4、WBS分解BSC战略执行力提升机关
5、管理=过程+结果BSC简明实操化
6、岗位工作手册BSC落地操作工具
7、反向纠错与扣分法降低BSC推行难度的技巧

第7单元 实施导入与实战演练
1、演练：提炼企业级KPI
7个重点：企业七个业务重点领域
企业级关键业绩指标KPI体系
案例：某高科技公司的平衡计分卡
XX银行X分行2013年度经营单位平衡计分卡
企业级平衡计分卡格式：落地要点
2、演练：建立公司级KPI目标系统图
企业战略地图：建立KPI目标系统图
3、演练：将年度KPI规划到季度/月份
4、演练：公司级指标到策略
5、演练：从公司策略到部门指标
KPI分解矩阵：从公司到部门
从公司到部门
从部门到岗位
案例：从公司到部门
常见KPI参考：按部门责任划分
常见KPI参考：按业务职能划分
6、演练：写出你的岗位KPI
岗位KPI分解案例：从年度到季度/月份
岗位KPI案例1：目标责任考核表样板
岗位KPI案例2：副总目标责任考核表
【平衡计分卡】格式-1
7、演练：岗位工作标准制定
8、演练：项目工作计划制定

第8单元 小组作业、讨论与互动
课堂作业：拟定你所在岗位的平衡计分卡
事业部级平衡计分卡推荐模板
普通岗位平衡计分卡推荐模板

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